Постановка задач: почему «С каким проектом?» — вопрос не к сотрудникам, а к руководителю
На фото: директор спрашивает «Что у нас с проектом?» за день до дедлайна. Ответ сотрудников «С проектом? С каким?» — не показатель их некомпетентности, а симптом системного сбоя в управлении.
Диагноз: хроническая неясность целей
Карикатура, где за день до сдачи проекта сотрудники не понимают, о каком проекте идёт речь, — это не шутка. Это ежедневная реальность тысяч компаний.
Цифры говорят сами за себя:
- Только 16% сотрудников чётко понимают приоритеты и цели своей компании
- 50% топ-менеджеров не могут назвать три главные цели своей организации
- Лишь 0,5% ИТ-проектов одновременно укладываются в бюджет, сроки и реализуют заявленные выгоды
Когда руководитель спрашивает «Что у нас с проектом?» в последний день, это признание поражения. Поражения в постановке задач.
Почему неясность целей губит бизнес: три исследования
1. Теория постановки целей Лока и Лэйтема (1990)
Эдвин Лок и Гэри Лэйтем — пионеры исследований в области мотивации — провели более 400 экспериментов с участием 40 000 человек за 25 лет .
Ключевой вывод: конкретные, сложные, но достижимые цели повышают производительность на 52–82% по сравнению с размытыми установками вроде «сделайте, как можно лучше» .
Практика: цель «Увеличить продажи на 15% к концу квартала» работает. «Надо бы продажи поднять» — нет. Второе порождает вопрос «С каким проектом?»
2. Исследование SMART-целей (2024)
Исследование 2024 года подтвердило: применение методики SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) даёт результат в 73% против 64% у контрольной группы .
Но есть нюанс: несмотря на акцент SMART на временны́х рамках, только 30% участников исследования (выборка — 12 801 человек) чувствовали срочность достижения целей .
Вывод для директора: даже правильно поставленная цель требует регулярного контроля, а не внезапного допроса накануне дедлайна.
3. Исследование McKinsey по управлению проектами
Анализ более 5 400 ИТ-проектов показал :
- 47% проектов завершаются в срок
- 59% — в рамках бюджета
- 44% — с заявленными выгодами
Но только 1 из 200 проектов соответствует всем трём критериям одновременно.
Причина провалов: недостаточная ясность целей на старте. Проекты с бюджетом свыше 15 млн в среднем выходят за рамки бюджета на 45% и сроков на 7%, при этом приносят на 56% меньше ценности, чем планировалось .
Анатомия ошибки: что делает директор не так
I Ошибка: Цели ставятся устно, без фиксации.
Последствия: Через неделю у каждого своя версия.
---------------------------------------------------------------------------------------------
II Ошибка: Отсутствие промежуточных контрольных точек.
Последствия: Финальный срок становится сюрпризом.
---------------------------------------------------------------------------------------------
III Ошибка: Нет каскадирования целей от стратегии к операционке.
Последствия: Сотрудники не понимают, как их задача связана с общим результатом.
---------------------------------------------------------------------------------------------
IV Ошибка: Директор сам не помнит, какую задачу ставил.
Последствия: «С каким проектом?»
Рецепт: как избежать «с каким проектом?»
1. Правило записи
Любая задача, не зафиксированная письменно, не существует. Используйте систему OKR или хотя бы общий документ с целями.
Кейс: компания Sears Holdings внедрила OKR для 20 000 сотрудников. За 18 месяцев продажи на человека-час выросли с 14,44 до 15,67 (рост на 8,5%) .
2. Правило конкретики
Каждая цель должна отвечать на вопросы: что, сколько, кто, когда.
Плохо: «Заняться клиентами»
Хорошо: «Провести 15 встреч с ключевыми клиентами категории А до 15 марта, закрыть 3 сделки»
3. Правило регулярности
Исследования показывают: более 60% компаний, успешно использующих OKR, проводят проверку прогресса минимум раз в две недели .
Директор, который спрашивает «Что с проектом?» за день до дедлайна, — директор, который не проводил промежуточных sync-ов.
4. Правило обратной связи
Согласно теории Лока и Лэйтема, обратная связь — обязательный модератор эффективности целей . Без неё сотрудники не корректируют курс.
Вывод
Вопрос «С проектом? С каким?» — это не повод увольнять сотрудников. Это сигнал: система постановки задач в компании сломана.
Когда директор берёт на себя ответственность за ясность целей, конкретику сроков и регулярность контроля — «сюрпризы» на совещаниях исчезают. Вместо диалога «Что у нас с проектом? — С каким?» появляется диалог «По проекту X выполнено 80%, риск — задержка поставки компонента Y, нужно ваше решение».
Правильная постановка задач — это не бюрократия. Это уважение к времени ваших людей и деньгам вашего бизнеса.
PS: Сталкивались ли вы с такими ситуациями? Расскажите о них в комментариях.
👉 Ставьте лайки, подписывайтесь на мой канал чтобы получать практические советы по работе и жизни.
С вами был Сергей Бондарь, Управленческий консультант.
www.bondarconsalt.ru bondar.consalt@mail.ru