Страх вырастить конкурента — главная болезнь слабого лидера. Он окружает себя удобными исполнителями, а потом годами тащит на себе всю операционку и стратегию, жалуясь на выгорание. Парадокс в том, что единственный способ перестать быть «затычкой» для всех процессов — это создать внутри команды новых лидеров. Не преемника на свою должность (хотя и это тоже), а людей, которые берут на себя ответственность за ключевые направления.
Это называется распределенное лидерство. И это не про делегирование задач. Это про передачу авторства и власти.
Шаг 1: Сменить фокус с «решения проблем» на «создание возможностей»
Перестаньте быть главным «решателем». Когда к вам приходят с проблемой, ваша новая автоматическая реакция — не дать ответ, а задать вопрос: «Как бы ты решил эту задачу, если бы у тебя были все полномочия?». Ваша роль — быть архитектором среды, где люди учатся думать как владельцы, а не как наемные работники.
- Практика: На ближайшей проблеме, которую принесли вам, сыграйте роль «консультанта». Выслушайте и скажите: «Я вижу несколько вариантов. Но я хочу услышать твой готовый план действий. Запиши его и пришли мне завтра. Мы его обсудим и запустим». Вы смещаете свою функцию с «генератора решений» на «оценщика и дающего добро».
Шаг 2: Создавать «микропредприятия» внутри отдела
Выделите внутри вашей зоны ответственности автономные направления или проекты. Например: «Развитие клиентского опыта», «Автоматизация рутинных процессов», «Внедрение новой CRM». Назначьте ответственного за это направление. Дайте ему полную ответственность за результат и соответствующие полномочия (доступ к данным, бюджет, право принимать решения в рамках согласованных границ). Ваша задача — раз в неделю не контролировать шаги, а обсуждать прогресс и снимать барьеры.
Шаг 3: Легализовать право на ошибку (особенно свою)
Никто не будет брать на себя лидерскую ответственность в среде, где ошибки караются. Самый мощный сигнал — публично анализировать свои собственные провалы. На совещании скажите: «Вот решение, которое я принял месяц назад. Оно было ошибкой. Вот что я не учел. Вот как мы будем действовать теперь». Вы показываете, что ошибка — это не конец карьеры, а плата за обучение. Это создает психологическую безопасность для экспериментов.
Шаг 4: Учить не менеджменту, а системному мышлению
Курсы по тайм-менеджменту для потенциальных лидеров бесполезны. Учите их видеть систему. Задавайте вопросы:
- «Как эта задача связана с нашей главной целью на квартал?»
- «Кто кроме тебя ключевые стейкхолдеры в этом процессе?»
- «Если мы решим эту проблему здесь, какие новые проблемы могут возникнуть там?»
Вы учите их видеть последствия второго и третьего порядка, а не просто закрывать текущие задачи.
Итог
Выращивание лидеров — это единственный способ масштабировать свое влияние и освободить себя для задач своего уровня. Вы не теряете власть. Вы превращаете ее из личного авторитета в институциональную систему. Вместо того чтобы быть единственным солнцем, вокруг которого вращается планета-команда, вы создаете внутри нее несколько новых звезд. Их свет не отменяет ваш, а усиливает общую гравитацию, которая притягивает лучшие результаты. Ваша новая KPI — не процент выполненных планов, а количество людей в команде, которые могут провести совещание, принять стратегическое решение и нести за него ответственность без вашего участия. Начните с одного такого человека и одного «микропредприятия».
🎁 Если вы дочитали статью до конца — значит, вам действительно
важно развивать свой бизнес и избегать ошибок в digital. Еще больше
откровенного и полезного контента без воды читайте в моем личном
Telegram-канале. Подписывайтесь прямо сейчас:
👉 TG: Чегодаев Павел - digital для руководителей