Искусственный интеллект остается редким инструментом в повседневной работе российских логистических компаний. По данным, представленным на конференции «Управление логистикой в России в 2026 году», лишь около 14% игроков рынка применяют ИИ на постоянной основе. Остальные 86% либо ограничиваются экспериментами, либо вовсе не используют подобные решения. Эти цифры озвучил Владимир Елизаров, преподаватель РАНХиГС и практикующий консультант по логистике.
Откуда берется сопротивление технологиям
По наблюдениям эксперта, основная причина — не в стоимости технологий и не в их сложности. Ключевой барьер связан с человеческим фактором. Сотрудники опасаются, что автоматизация приведет к сокращениям, а управленческие команды часто не обладают достаточными навыками для внедрения новых инструментов. Дополнительно ситуацию усугубляет слабая вовлеченность персонала и недостаточная управленческая устойчивость среднего звена.
Проведенный Елизаровым опрос среди 48 логистических компаний показал, что 86% руководителей считают главной проблемой отсутствие четкого целеполагания и настойчивости в работе команд. При этом взгляд сотрудников отличается. В параллельном исследовании среди 134 выпускников 2023–2025 годов, уже работающих в логистике, более половины респондентов указали на нехватку навыков работы с целями и слабое понимание долгосрочных ориентиров компаний.
Совместная работа с целями вместо давления сверху
В качестве ответа на эту проблему эксперт предлагает подход, который он называет «маршрутом к цели». Его суть — в совместной выработке решений внутри команды, а не в директивном управлении. Цели должны быть не просто объявлены, а приняты коллективом. При этом фокус рекомендуется удерживать на ограниченном числе приоритетов — обычно трех–четырех, чтобы не размывать внимание.
Важным элементом методологии становится соотнесение плана с качеством результата и вовлечение сотрудников в формирование стандартов работы. Эти стандарты должны совпадать с требованиями компании, но при этом восприниматься как собственный выбор команды. Существенную роль играет и момент внедрения: идеи должны быть не только понятны, но и реализуемы в текущих условиях, с учетом состава команды и доступных компетенций.
Практические результаты в логистике
По словам Елизарова, применение такого подхода в реальных логистических процессах — от поставок материалов до управления оборудованием — дало измеримый эффект. Уровень вовлеченности сотрудников вырос до 87%, а исполнительская дисциплина достигла 93%. Количество технических ошибок сократилось на 16%.
Изменилось и отношение к дисциплине как таковой. Если на старте лишь 39% сотрудников воспринимали ее как инструмент достижения целей, то спустя полгода этот показатель увеличился до 63%. Похожие результаты были получены не только в российских и белорусских компаниях, но и в проектах с командами из Италии и Испании.
Как это работает на практике
Говоря о каскадировании целей, эксперт приводит пример из реальной управленческой практики. При постановке общей задачи, например достижения плановой выручки в Москве, ключевым становится не жесткое распределение указаний, а совместный поиск решений. Руководитель задает рамки и аккуратно направляет обсуждение, вовлекая даже пассивных участников. В результате формируются решения, которые команда считает своими и потому охотно реализует.
Подобная работа может занимать несколько дней интенсивных сессий, но именно она, по словам эксперта, позволяет снизить сопротивление изменениям. В качестве иллюстрации он приводит внедрение CRM-системы в тендерном отделе одной из компаний. Сотрудники, ранее работавшие исключительно в Excel, после коллективного обсуждения целей сами инициировали переход на новый инструмент, увидев в нем практическую пользу для своей работы.
Интересна тема?
Подпишитесь на наши новости: Блог | Telegram | VK | Дзен
Продаете и покупаете промышленные товары, сырьё, материалы и оборудование? Ищем производителей и предпринимателей: Маркетплейс Первая Миля | Подробнее
Для обращений и предложений: info@cargo.sale / 8-800-3333-260