В управленческой среде США давно обсуждают тренд под названием flattening the middle — «сплющивание середины». Суть проста: корпорации массово избавляются от прослойки менеджеров среднего звена. Теперь эта волна дошла до России. То, что раньше казалось новостями из Кремниевой долины, теперь происходит в VK, «Сбере» и компаниях поменьше.
Это не эмоциональное решение злых боссов, а сухая математика. В условиях экономической турбулентности бизнес ищет способы выжить. Увольнения — процесс болезненный, но логичный. Чтобы не оказаться в списках на выход, нужно понимать механику принятия этих решений и заранее подготовить подушку безопасности из компетенций.
Ниже разберем, почему режут именно управленцев, какие категории сотрудников находятся в зоне риска, а кто, наоборот, становится для бизнеса незаменимым.
Почему менеджеры стали лишними
Главная проблема современного менеджмента — превращение руководителя в дорогостоящую функцию, которая не производит продукт. Когда рынок растет, на это закрывают глаза. Когда рынок падает, начинаются вопросы.
Основные причины сокращений кроются в двух бизнес-терминах, которые стоит разъяснить:
- Накладные расходы. Менеджер сам по себе не пишет код, не рисует дизайн и не продает товар клиенту. Он организует тех, кто это делает. Для финансового директора зарплата менеджера — это расход, который не приносит прямой прибыли. В кризис такие расходы режут первыми.
- Норма управляемости. Это количество сотрудников, которыми один начальник может эффективно руководить. Раньше считалось, что один человек может курировать 5–7 подчиненных. С появлением таск-трекеров, автоматических отчетов и нейросетей эта цифра выросла до 15–20 человек.
Технологии сделали часть управленческой работы ненужной. Если раньше руководитель тратил полдня на сбор статусов с сотрудников, то теперь это делает бот. В итоге компания понимает: там, где раньше сидело три менеджера, теперь справится один, вооруженный современным софтом.
Пример из жизни:
На форумах часто встречаются жалобы разработчиков: «Наш тимлид просто пересылает сообщения от заказчика нам, а наши ответы — заказчику. Зачем он нужен, если мы можем общаться напрямую?»
Это классический пример ситуации, когда менеджер не создает добавленной стоимости, а работает информационным шлюзом. Именно такие позиции сокращают в первую очередь.
В зоне риска находятся специалисты, чья роль размыта формулировками вроде «координация взаимодействия» или «контроль процессов». Бизнесу становится все сложнее объяснить, за что именно этот человек получает зарплату.
Вот типичные маркеры сотрудника, который рискует попасть под сокращение:
- «Передатчик». Человек, который только транслирует задачи сверху вниз и отчеты снизу вверх.
- Изолированный от продукта. Менеджер, который не разбирается в том, что именно делает его команда — не знает продукт, не понимает код, не умеет продавать.
- Бюрократ. Тот, кто создает процессы ради процессов: бесконечные созвоны, таблицы, которые никто не читает, и отчеты ради отчетов.
- Игнорирующий цифры. Руководитель, который принимает решения на основе интуиции («мне кажется, так будет лучше»), а не данных.
Если сотрудник занимается только тем, что «двигает таски по доске» и спрашивает «когда будет готово?», его легко заменит либо автоматизация, либо вышестоящий руководитель.
Кого НЕ уволят: портрет незаменимого сотрудника
Сокращают не всех подряд. Рынок чистит ряды от тех, чья эффективность сомнительна. Но есть каста менеджеров, за которых компании держатся зубами даже в самые тяжелые времена. Это люди, которые приносят деньги или экономят их.
Вот четыре типа управленцев, которые находятся в безопасности:
Менеджеры с прямым влиянием на деньги
Если ваша деятельность напрямую увеличивает выручку или сокращает издержки, вы в безопасности.
Те, кто умеет работать с данными
Большинство руководителей плавают в метриках. Те, кто умеет самостоятельно выгрузить данные, найти в них проблему и предложить решение на языке цифр — на вес золота.
Гибридные специалисты
Это люди, которые заменяют собой две-три роли. Например, руководитель отдела продаж, который сам может закрыть сложную сделку. Или тимлид, который не только руководит, но и может написать сложный кусок кода или провести код-ревью.
Друзья искусственного интеллекта
Компании сокращают тех, чью работу может сделать ИИ. Но они никогда не уволят того, кто внедряет ИИ. Если менеджер автоматизирует рутину с помощью нейросетей, он переходит из разряда жертвы в архитектора изменений.
Представьте двух руководителей отдела поддержки.
Первый просит нанять еще 10 операторов, потому что «мы не справляемся».
Второй внедряет ИИ-бота, который берет на себя 30% типовых запросов, и просит бюджет на обучение текущих сотрудников сложным кейсам.
В кризис первого уволят или сократят его отдел. Второго — повысят, потому что он сэкономил компании фонд оплаты труда.
Что делать прямо сейчас, чтобы защитить себя
Не стоит ждать, пока вас вызовут к HR-директору. Позицию нужно укреплять заранее. Это работа над репутацией и навыками, которую можно начать уже сегодня.
План действий для менеджера, который хочет остаться в рынке:
- Оцифруйте свой вклад. Перестаньте описывать работу процессами («я руководил отделом»). Опишите ее результатами («благодаря оптимизации процессов отдел стал обрабатывать на 20% больше заявок тем же составом»). Посчитайте, сколько денег вы принесли или сэкономили.
- Учитесь читать данные. Если вы до сих пор просите аналитика выгрузить простую табличку из Excel или не понимаете, как строится воронка продаж — это проблема. Освойте базовые инструменты аналитики. Решения должны базироваться на фактах, а не на ощущениях.
- Решайте проблемы, а не создавайте их. Ценен тот менеджер, к которому приходят не с вопросами, а уже с готовыми решениями.
- Внедряйте ИИ в работу команды. Не воюйте с прогрессом. Найдите процессы, которые съедают время ваших людей, и предложите инструменты автоматизации.
- Работайте над удержанием команды. Низкая текучка кадров — мощный аргумент в пользу менеджера. Если от вас не бегут люди, значит, компания экономит огромные бюджеты на поиске и адаптации новичков.
Резюме
Ситуация на рынке труда меняется. Эпоха, когда можно было быть просто хорошим начальником, который раздает поручения, уходит. Бизнес становится прагматичнее: он готов платить только за конкретный, измеримый результат.
Тренд на «сплющивание» структуры — не временное явление, а новая нормальность. Чтобы выжить в ней, менеджеру нужно перестать быть просто администратором и стать предпринимателем внутри своей компании: считать деньги, использовать технологии и приносить реальную пользу, которую можно потрогать или увидеть на банковском счете.