Есть момент, который предшествует прямым финансовым потерям. Его не всегда видно в отчетах, но его невозможно не чувствовать: тревога, стресс или апатия у первого лица или в команде. Это не просто «плохое настроение» — это сигнал. Сигнал о том, что система управления столкнулась с тем, к чему она не была готова: с резкими рыночными рисками, внутренней управленческой нестабильностью или накопленным выгоранием.
Мы прожили череду испытаний с 2022-го, а 2025-й — это было время, когда неопределенность для многих стала константой, а усталость от «вечного кризиса» мешала принимать ясные решения. 2026 начался активно, но снимет ли он напряжение прошлых лет — увидим.
Старые модели требуют не настройки, а пересборки. Усталость от «вечного кризиса» накладывается на новые вызовы, и именно это создает тот самый токсичный фон для принятия решений. Что для вас сейчас «тяжелее»: внешняя неопределенность рынка или внутренняя усталость системы управления?
В такой точке стандартные советы «оптимизировать процессы» или «провести мотивационную встречу» не работают. Потому что проблема — на стыке логики и психологии, стратегии и человеческой динамики.
Я работаю как сторонний советник первых лиц и их команд, и моя роль — создать пространство для ясности. Вот как, условно, выглядит путь восстановления управляемости.
Шаг 1: Легализация хаоса. Первое — дать возможность открыто, без страха и оценки, назвать «монстров». Что на самом деле вызывает наибольший страх? Падение рынка? Конфликт между ключевыми акционерами? Ощущение, что команда «выдыхается»? Без этой честности любая работа будет косметической. Мы картируем не только бизнес-риски, но и конфликтные точки в коммуникации.
Шаг 2: Декомпозиция тупика. Вместе разбираем ситуацию на составляющие: что является объективным вызовом рынка, а что — следствием управленческих тупиков? Часто «кризис» оказывается сцепкой нескольких разнородных проблем, которые, будучи разделенными, перестают казаться неразрешимыми. Мы рассматриваем сценарии, моделируем последствия.
Шаг 3: Фокус на решение, а не на вину. Энергия, уходящая на поиск крайних, перенаправляется в конструктивное русло. Задаем вопрос не «кто виноват?», а «какие у нас есть варианты силы сейчас?» и «какие решения вернут нам контроль?». Это ключевой момент для снижения хаоса и повышения эффективности решений.
Шаг 4: Проработка человеческого фактора. Отдельное внимание — эмоциональному выгоранию ключевых фигур, включая первого лица. Иногда главным барьером является не отсутствие стратегии, а истощение того, кто должен ее вести. Восстановление ресурса лидера — это не терапия, а инвестиция в устойчивость бизнеса.
Шаг 5: Сборка новой «карты местности». На основе проделанной работы формируем четкие стратегические варианты, понятные и принятые ключевыми игроками. Параллельно проектируем простую систему риск-менеджмента, которая не усложняет, а упрощает жизнь, давая ранние сигналы.
Результат, который я вижу в такой работе — не магический «выход из кризиса», а восстановление ясности и силы решений. Команда и партнеры обретают устойчивость, а бизнес — способность удерживать позицию и двигаться дальше, даже в условиях неопределенности. Потому что кризис управляем, когда у руля — трезвый и ресурсный ум.
Какой первый шаг к ясности вы можете сделать уже на следующей неделе: личная пауза для восстановления ресурса или системный разбор одного «тупика» с командой?
Алина Мерзляк. Стратегический личный и бизнес-консалтинг, executive коучинг и психотерапия для лидеров и топ-команд