При ухудшении экономической ситуации компания сталкивается с тремя основными вызовами:
- Снижается доступность финансовых ресурсов
- Усложняется согласование фонда оплаты труда
- Сокращаются возможности для роста
В то же время кризис позволяет устранить неэффективные и отладить приоритетные направления работы компании, поэтому даже в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры важно искать точки роста.
Что меняется в кризис и как превратить это в новую возможность
1. Платежеспособный спрос
Что меняется?
В кризис клиенты строже оценивают соотношение цены и качества, поэтому доход от спонтанных и имиджевых продаж снижается.
Что работает?
Предложения с чётко сформулированным УТП и гарантированным результатом или эффектом: экономия затрат, рост конверсии, снижение сроков выполнения, повышение качества сервиса и т.д.
Что делать?
- Переписать ценностное предложение на с упором на выгоды и подтвержденные результаты от продукта;
- Внедрить продуктовые пакеты с прозрачным ценообразованием и опциями минимально необходимого набора функций;
- Подкреплять продажи статистикой по реальным кейсам, контрольными метриками, расчётами окупаемости.
2. Стоимость ошибки
Что меняется?
Любой неверный шаг или решение обходится компании дороже из-за нехватки времени и средств.
Что работает?
Короткие циклы проверки гипотез, недорогие пилотные проекты, отказ от длинных проектов без видимых промежуточных результатов или отдачи.
Что делать?
- Ввести обязательный пилотный этап перед внедрением каждой крупной инициативы;
- Ограничить бюджет и сроки пилотных запусков инициатив, а также заранее определить ключевые критерии успеха;
- Еженедельно пересматривать список инициатив и направлений: куда добавить ресурсы, от чего отказаться, что развивать дальше.
3. Ценность гибкости фонда оплаты труда
Что меняется?
Согласование постоянных расходов на персонал усложняется из-за бюджетных ограничений и контроля за каждой штатной единицей. Проектная нагрузка становится нестабильной: объём работ колеблется в зависимости от спроса, сроков клиентов, изменений требований законодательства и доступности ресурсов. Это в свою очередь требует гибкости в планировании затрат на персонал и использования переменных форм занятости.
Что работает?
Комбинация ключевых штатных ролей и переменных форм занятости: работа по ГПХ, внешние команды (аутстаффинг), сдельная оплата.
Что делать?
- Зафиксировать принцип: в штате закрепляются критические компетенции и роли непрерывного цикла, остальное - через проектные форматы;
- Использовать внешних подрядчиков для быстрого расширения экспертизы и поддержки штата в периоды пиковой нагрузки;
- Привязать вознаграждение (включая премии партнеров и подрядчиков) к целевым показателям эффективности.
Таким образом, в кризис важны гибкость и скорость реакции на него: необходимо проверять инициативы короткими пилотными циклами, инвестировать только в инициативы с подтвержденным эффектом и держать постоянные расходы под контролем.
В данном случае обращение к внешним подрядчикам по модели аутстаффинга - это ключевой инструмент, который может помочь бизнесу развиваться даже в самые сложные времена. Они позволяют оперативно подключать дополнительную экспертизу, оперативно расширять команду на период повышенной нагрузки и своевременно сокращать её после его окончания. Гарантиованный результат и передача знаний и компетенций - еще одни неоспоримые преимущества аутстаффинга.
Больше наших исследований и статей на нашем сайте: https://boksconsulting.ru/