«Создать лучшую жизнь для многих людей, предлагая широкий ассортимент хорошо спроектированных, функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли позволить их себе».
Так Ингвар Кампрад, основатель «Икеи», определял миссию компании. В статье, которую можно также послушать, обсудим, какие принципы помогли мальчишке, продававшему спички, вырасти в миллиардера.
Начинайте с того что есть
Бизнес-путь Ингвара начался в 1933 году. Тогда он, семилетний, ездил с отцом в Стокгольм, покупал оптом спички, а после продавал их по шведским хуторам. Прибыль семья реинвестировала, расширяя ассортимент до семян, канцелярских товаров, ёлочных игрушек и даже рыбы.
Кампрад занимался продажами 10 лет, совмещая с учёбой. Школу тем не менее он закончил на «отлично», даже несмотря на дислексию. Кстати, из-за этого заболевания основатель не запоминал числовые артикулы и поэтому товарные позиции всегда имели причудливые названия на шведском.
«Икею» Ингвар открыл в 1943 году. Поначалу ассортимент состоял из полезных мелочей для дома. Спустя 5 лет появилась мебель — это были кухонные столы, которые делал дядя Кампрада. Когда нужно было решить проблему с доставкой мебели из глуши (а наш герой жил в небольшом шведском городке без собственного автопарка) Ингвар договорился с водителями грузовиков, развозивших молоко.
Так с минимальными ресурсами он запустил бизнес. Сейчас это называли бы «лин стартапом», или бережливым стартапом: когда предприниматель начинает дело без больших вложений и в дальнейшем постоянно ищет пути сокращения затрат.
Пробуйте уникальные форматы
Каталог + магазин
Помните знаменитые каталоги «Икеи»? До 2020 года они лежали в основе маркетинговой модели компании. Первый каталог вышел в 1951 году, а в 2010-х годах его тираж доходил до 212 млн копий на 29 языках. Компания отказалась от печатных каталогов только в 2020 году, признав, что поведение покупателей сильно поменялась. Интернет сделал своё дело!
А в самом начале пятидесятых в Швеции были популярны покупки через почту. Обычно в посылках отправлялись небольшие товары, но Ингвар Кампрад увидел потенциал в мебели. У него она была простой, но качественной и дешёвой. Остальная мебель в послевоенной Европе, напротив, была дорогой: кровати, столы и комоды часто передавались по наследству.
Не все клиенты, видевшие рекламу, верили, что за небольшие деньги можно купить что-то хорошее. Чтобы снять это возражение и отстроиться от конкурентов, продающих только через каталоги, Кампрад открыл шоурум. Там можно было ознакомиться с образцами мебели и лично убедиться в её высоком качестве.
«Торговля по почте и мебельный магазин в одном: насколько мне было известно, эта бизнес-идея нигде больше не применялась. Мы были первыми», — вспоминал Кампрад, описывая своё волнение при открытии шоурума. Тогда Ингвар нашёл голубой океан, не став нырять в уже существующие красные.
Собери сам
В первые годы «Икеа» продавала собранную мебель. Революционная идея продавать её разобранной, в плоских коробках, пришла к Кампраду только в 1954 году. Это сразу снизило расходы на логистику: в одну машину помещалось больше товаров. Кроме того, компания стала экономить на производстве, ведь сборкой теперь занимались сами клиенты.
Покупателям идея понравилась. Мебель стало проще транспортировать: рабочий стол помещался в багажник. Обороты росли, и от продаж по каталогу в 1958-м компания перешла к торговле в магазине — он открылся в восьмитысячном городке Эльмхульте.
Позже заговорили о так называемом «эффекте IKEA», когда вещь кажется более ценной, качественной и надёжной из-за личного участия покупателя в её изготовлении. Пусть это участие и ограничивается сборкой.
Увези сам
Мебель в плоских коробках и так помещалась в легковом авто, но Кампрад придумал, как ещё больше увеличить продажи. Товары уже сделали меньше — что ещё можно изменить? Сделать авто клиентов более вместительными! Для этого в магазине по бросовой цене продавались багажники, крепящиеся на крышу. В результате этого нововведения за год объём продаж удвоился.
Растите органично
Первый магазин сети за пределами Швеции открылся в 1963 году, в Норвегии. После были другие скандинавские страны, а международная экспансия началась в 70-е — с Германии и Швейцарии. К началу 1980-х «Икея» работала в Австралии, Канаде, Сингапуре и Саудовской Аравии.
«Я хотел не только обеспечить “Икее” долгую жизнь, но и ее независимость от какой-либо одной страны», — говорил Кампрад.
Он полагал, что компания должна расширяться органично и исключительно за свой счёт. Используя при этом только половину ресурсов, а вторую — оставляя на будущее. По этой же причине Кампрад отклонил идею выхода на фондовую биржу — чтобы не зависеть от мнений акционеров и не отдавать им часть прибыли.
Когда компания выходила на новые рынки, то старалась учитывать их особенности. Так, в Китае продаётся мебель чуть меньших размеров, чем в Европе и США, поскольку габариты квартир в Поднебесной в среднем меньше. А в магазинах в Индии сотрудники помогают собирать мебель, ведь там нет DIY-культуры (Do It Yourself — культура ручного труда и творчества).
«Завет торговца мебелью»
Это брошюра, которую Кампрад написал в 1976 году. В ней он, представляя компанию в будущем без себя, сформулировал 9 ценностей, лежащих в основе деятельности «Икеи». Этот завет по сей день остаётся «корпоративной конституцией» компании. Вот некоторые принципы из него.
Бережливость и рачительность
Кампрад проповедовал философию разумной экономии. Он ездил на 15-летней «Тойоте», летал эконом-классом и использовал лист бумаги с обеих сторон, показывая пример сотрудникам. Всю мебель в его доме, за исключением антикварного кресла, украшал логотип «Икеи». Экономность Кампрада была отражением внутренней рациональности.
«Растрата ресурсов — одна из тяжелейших болезней человечества. Многие современные здания являют собой памятники глупости и тщеславию, а не разумное удовлетворение потребности. Но отходы обходятся нам ещё дороже в мелочах жизни: заполнение бумаг, которые вам больше никогда не понадобятся; трата времени на доказательство своей правоты; откладывание решения на следующую встречу, потому что вы не хотите брать на себя ответственность сейчас», — цитирует Кампрада в книге «Есть идея!» журналист Бертил Торекуль.
Ингвар утверждал, что чем меньше в компании людей, берущих ответственность, тем более она бюрократична. Постоянные встречи и обсуждения — результат нежелания или неспособности ответственного лица принимать решения.
«Дорогое решение проблемы — прерогатива посредственности, а избыточное планирование — наиболее частая причина корпоративной смерти», — говорил Кампрад.
Простота и доступность
Бизнесмен следовал принципу максимальной простоты во всём: в рабочих процессах, логистике, дизайне и маркетинге. Это определяло ассортимент и цены.
Ассортимент, по мнению Кампрада, отражает идентичность. А значит, в «Икее» он должен быть простым, понятным, стильным, удобным и качественным. И шкаф, и сковорода, и плед должны быть типично шведскими, узнаваемыми и вне Скандинавии.
«Задача ассортимента — отражать более лёгкий, естественный и непринужденный образ жизни. Он должен выражать форму, быть красочным и весёлым, с молодёжным акцентом, который нравится молодым сердцем людям всех возрастов».
Цены же должны быть оптимальными для клиентов. Ингвар говорил, что Икея может работать вечно, если не вытеснит сама себя с рынка высокими ценами. А чтобы при низком прайсе сохранять высокое качество, нужно уметь достигать хороших результатов малыми средствами.
То, что хорошо для клиентов, в перспективе хорошо и для компании
Так рассуждал Кампрад, определяя термин «качество». Он уточнял, что качество должно соответствовать потребностям. Столешнице нужна более износостойкая поверхность, чем полке в книжном шкафу. В первом случае дорогая отделка будет воспринята клиентом как благо, а во втором она просто увеличит цену.
Изучая потребности клиентов, в «Икее» увидели, что люди торопятся завершить покупки к обеду, чтобы перекусить. В ответ на это уже в 1960 году открылся первый ресторан в магазине. Это хорошо и для компании: на фуд-зонах она сейчас зарабатывает около $2 млрд в год.
Снижение цен — беспрецедентная забота о клиентах, и «Икея» регулярно её практикует. Причём как потому, что компания снизила расходы, так и по причине роста инфляции. «Инвестирование в снижение цен — наше долгосрочное обещание», — объясняет один из руководителей.
Делать по-другому
«Икея», какой мы её знаем, началась с магазина в городке с населением 8000 человек. Основатель рассуждает что если бы он тогда спросил у специалистов, стоит ли начинать бизнес в таком месте, ответом было бы «нет».
«Отказываясь принимать шаблон просто потому, что он устоялся, мы добиваемся прогресса. Мы осмеливаемся делать по-другому не только в важных вопросах, но и в мелких проблемах. Неслучайно наши закупщики идут на фабрику окон за ножками для столов, а на фабрику рубашек за подушками».
Ингвар Кампрад уточняет, что протест «Икеи» против условностей — это не бунт ради бунта, а осознанный поиск возможностей для развития.
Нестандартно компания поступает и в иных вопросах. С поставщиками она рассчитывается в течение 10 дней, в то время как обычным делом считается отсрочка в 2—3 месяца. «Икея» работает со многим партнёрами, не вынуждая их демпинговать: у компании более 1800 поставщиков в 50 странах!
Ошибаться нормально
«Только во сне человек не совершает ошибок. Страх ошибаться — корень бюрократии и враг развития», — писал Кампрад. — Опыт — это слово, с которым нужно быть осторожными. Опыт — тормоз для развития. Многие ссылаются на него как на оправдание того, чтобы не пробовать новое».
Главный вывод
«У нас слишком много столов, и большинство из них расположены слишком далеко от реальности», — сетовал Ингвар Кампрад, боясь увидеть, как «Икея» превратится в бюрократическую компанию.
Давайте прислушаемся к нему. Убедитесь, что ваш стол стоит близко к реальности. Что с него вам хорошо виден путь простоты и качества. Что, сидя за ним, вы понимаете своих клиентов и качественно решаете их задачи. Ниша может быть любой. Главное — «создать лучшую повседневную жизнь для многих людей». Ведь деньги в бизнес приносят люди, клиенты и сотрудники — самое ценное, что есть у любой компании.