От учебного события — к стратегическому рычагу
Когда представители одной из крупнейших российских нефтегазовых компаний обратились в «ЭКОПСИ» с запросом на проведение слета внутренних тренеров, изначальный формат казался понятным: практические занятия, обмен опытом, разбор кейсов с приглашением экспертов, интерактивные форматы для сбора обратной связи — все, что мы любим и умеем делать.
«ЭКОПСИ» давно известна на рынке как консалтинговая компания в сфере операционной эффективности и корпоративном обучении. В этом проекте удалось успешно объединить оба этих направления.
В ходе подготовки стало ясно, что запрос компании-заказчика гораздо глубже, а задача — амбициознее. Речь шла не просто о тренинге. Ключевой целью было показать внутренним тренерам, что они не только передают знания, но и напрямую воздействуют на результативность производственных циклов.
«Мы стремились сформировать устойчивое взаимодействие между внутренними тренерами и руководителями подразделений компании. Поэтому совместили три важных задачи: обучение инструментам бережливого производства, работу с реальными кейсами и стратегическую сессию о том, как выстраивать взаимодействие с бизнесом, — поясняет основной заказчик, начальник отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений компании. — Для нас было важно, чтобы это было не только полезно, но и вдохновляюще, поэтому мы дополнили программу неформальной частью — для мотивации и создания командного духа. Мы получили множество положительных отзывов. Участники отметили и содержательную насыщенность, и отличную организацию».
Слет состоялся в одном из городов присутствия компании в конце сентября и собрал тренеров из всех филиалов организации. На протяжении шести дней участники работали в формате образовательной и стратегической сессии, обсуждая, как обучение становится частью операционной эффективности и культуры непрерывных улучшений.
Сложная аудитория — высокий результат
Внутренние тренеры — одни из самых взыскательных участников любых обучающих программ. Они сами учат коллег и прекрасно понимают, что делает обучение формальным, скучным, бесполезным. Добавим к этому непростую тему системы непрерывных улучшений — и задача выбора оптимального формата мероприятия становится серьезным испытанием для организаторов.
Совместно с коллегами из отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений компании-заказчика эксперты «ЭКОПСИ» выстроили программу по принципу «от частного к общему»: сначала — работа с инструментами бережливого производства (картирование процессов, «8 шагов решения проблем», «Шесть сигм»), а затем — обсуждение стратегических целей обучения, его связи с бизнес-результатами и способов сделать вклад тренеров более заметным.
- Слет помог увидеть обучение глазами бизнеса
Один из самых заметных результатов слета — переосмысление роли тренеров и их связи с бизнесом.
Ранее многие воспринимали себя как исполнителей учебных программ: их задача — обучить персонал дочерних обществ и передать методику. Но в рамках стратегической сессии участники впервые попробовали взглянуть на обучение глазами производственников и управленцев.
Начальный опрос показал, что между внутренними тренерами и бизнес-заказчиками (производством) существует разрыв: бизнес не всегда понимает, как обучение влияет на показатели, а тренеры часто не чувствуют себя вправе предлагать решения или влиять на стратегию. Участники увидели в этом зону для развития, поэтому в ходе стратегической сессии обсуждали, как можно найти точки соприкосновения с бизнесом.
Требовалось не просто научить, а вселить уверенность, что тренер — это партнер, которого могут услышать на уровне топ-менеджмента.
«Мы увидели, что бизнес хочет простоты и ясности, — говорит один из участников. — Руководителям не нужны абстрактные формулировки. Им важно понимать, ради чего они снимают людей с их непосредственной работы, как обучение помогает снижать потери, улучшать процессы и вовлекать людей».
Параллельно со слетом внутренних тренеров в том же городе проходило мероприятие для руководства компании, где впервые внутренние тренеры провели обучение для вице-президентов и главных инженеров. Это стало символом признания их профессиональной зрелости и подтвердило, что тренеры могут работать не только с производственными коллективами, но и с топ-уровнем.
Так удалось преодолеть внутренний барьер — «мы обучаем рабочих, а стратегией занимаются другие» — и превратить обучение в площадку для диалога.
На стратегической сессии обсуждали, чего ждут производственные руководители: конкретных эффектов, измеримых улучшений, ясной связи между обучением и результатом.
Работая в командах, участники анализировали кейсы, искали язык, понятный бизнесу, и придумывали, как сделать вклад тренеров действительно видимым — через новые форматы отчетности, обмена опытом и визуализацию успехов.
«Лучшие предложения рождались прямо на флипчартах — в ходе общего мозгового штурма», — добавляет методолог отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений (СНУ).
К концу сессии появился план действий: как выстраивать диалог с заказчиками, укреплять связь с производством и демонстрировать результаты обучения через реальные показатели.
Главное — возникло новое профессиональное самоощущение. Тренеры перестали воспринимать себя исполнителями чужих задач, а стали ощущать внутренними консультантами по развитию эффективности. Следующий шаг — совместные мероприятия с внутренними заказчиками, чтобы научиться лучше слышать и понимать друг друга.
- Выравнивание уровня подготовки и рост экспертизы
Несмотря на общий профессиональный бэкграунд, участники пришли с разным уровнем подготовки. Практический производственный опыт у разных участников также был неоднородным.
В малых группах участники отрабатывали инструменты бережливого производства: моделировали процессы, анализировали потери, искали понятные формулировки.
Организаторам было важно сделать обучение не только корректным по методологии, но и убедительным, живым, понятным для слушателей.
Многие тренеры, до сих пор работавшие лишь с теорией, впервые попробовали сами провести «мини-внедрение» — от анализа проблемы до составления плана изменений. Это усилило связь между теорией и работой производства.
Отдельный блок посвятили разбору кейсов крупнейших российских металлургических компаний. Участники сравнили подходы, обсудили, как другие корпорации внедряют практики непрерывных улучшений и какие решения стоит адаптировать.
«Ключевой задачей слета было уйти от формата лекции и создать атмосферу диалога, пространство, где можно ошибаться, пробовать новые подходы к повышению эффективности и по-новому взглянуть на уже знакомые методы работы — где главным ресурсом становится опыт каждого, — поясняет методолог по внедрению СНУ. — Для этого мы заменили теорию на практику — прикладные сессии, где инструменты применялись к реальным бизнес-кейсам, и групповые челленджи, где можно было ошибаться и тут же находить новые решения».
Программа обучения помогла унифицировать подачу, снять методологические разночтения и начать формировать единый профессиональный стандарт.
- Внимание на результате, а не на процессе
Компания-заказчик понимает, что подготовленные внутренние тренеры — это не издержки, а инвестиция в эффективность, поэтому и было принято решение провести масштабное обучающее мероприятие.
Тренеры помогают выявлять потери, оптимизировать процессы, вовлекать коллег в изменения. От уровня их подготовки напрямую зависит успех всей системы непрерывных улучшений.
«Было важно, чтобы каждый мог поделиться не только лучшими практиками, но и «провалом», попросить совет. Видеть, как тренеры, обычно уверенные и собранные, открыто говорят о своих сложностях и поддерживают друг друга, — это подтверждение того, что мы создали по-настоящему безопасное и развивающее пространство», — подчеркивает методолог по внедрению СНУ.
Стало также очевидно, что в системе внутреннего обучения и развития тренеров есть зоны роста: нужно выстроить систему рейтинга для внутренних тренеров, разработать треки карьерного развития. Сейчас подобная работа ведется скорее ситуативно, и систематизация станет важным этапом развития для компании.
- Слет объединил людей в команду
Компания-заказчик работает во многих регионах страны. Тренеры обычно действуют автономно, а попасть на ежегодный слет — профессиональная привилегия. Для многих это не просто встреча коллег, а возможность почувствовать себя частью единого сообщества.
За несколько дней совместной работы, обсуждений и упражнений участники стали настоящей командой. Выяснилось, что у всех схожие трудности: нехватка времени, сложности с обратной связью, разный уровень взаимодействия с руководителями.
Слет дал ощущение поддержки, взаимопонимания и профессионального единства.
«Ты понимаешь: ты не один со своими вызовами, — делятся участники. — Рядом — десятки умных и горящих глаз, готовых поддержать, предложить решение, стать плечом. Уезжаешь с ощущением, что за тобой — целая армия единомышленников».
Главный итог слета — не в цифрах и не в отчетах.
Мероприятие стало примером того, как система непрерывных улучшений начинается с мышления — с того, как мы учим и учимся. Система обучения, встроенная в контур бережливого производства, перестает быть затратной статьей, превращаясь в источник реальных изменений.
Совместная работа компании-заказчика и «ЭКОПСИ» доказала: обучение может быть не просто форматом развития сотрудников, а инструментом операционного совершенствования — основой культуры, где люди и бизнес развиваются синхронно.