Дефицит кадров давно перестал быть временной проблемой рынка. В ИБ, ИТ и смежных функциях он стал постоянным фоном, в котором приходится управлять командами, рисками и ожиданиями бизнеса. Специалистов меньше, требования выше, а терпимость к ошибкам ниже. В этих условиях классический подход к найму перестаёт работать. Он создавался для рынка избыточного предложения и не рассчитан на ситуацию, когда выбирать часто приходится не из лучших, а из доступных.
Для руководителя это не вопрос HR-процессов и не проблема рекрутинга как функции. Это вопрос устойчивости управления. Недоукомплектованная команда, затянутый найм или ошибочный онбординг напрямую влияют на способность выполнять обязательства перед бизнесом, реагировать на инциденты и удерживать контроль над процессами. Цена ошибки в людях в условиях дефицита сопоставима с архитектурными ошибками, а иногда и выше.
Главная ловушка заключается в том, что многие продолжают действовать по старой логике. Дольше ищут, усложняют требования, расширяют список технологий, надеются «поймать идеального кандидата». В реальности это приводит к параличу. Вакансии висят месяцами, нагрузка перераспределяется на оставшихся сотрудников, растёт усталость и текучесть, а качество решений постепенно деградирует. Дефицит усиливается не рынком, а управленческими привычками.
В условиях постоянного дефицита приходится искать кандидатов за пределами традиционных каналов. Стандартные площадки переполнены конкуренцией, а лучшие специалисты редко ищут работу открыто. Эффективные источники — бывшие военные с опытом работы в подразделениях информационной безопасности, сетевые инженеры и системные администраторы с интересом к безопасности, а также уволенные сотрудники, возвращающиеся через год-два. Эти кандидаты уже понимают бизнес-контекст и адаптируются быстрее, чем внешние специалисты, даже при меньшем формальном опыте в безопасности.
Найм и онбординг нельзя рассматривать как отдельные этапы. Это одна связанная система. Ошибка на входе почти всегда проявляется позже, а слабый онбординг способен обнулить даже удачный найм. Управленческая задача состоит не в том, чтобы «закрыть позицию», а в том, чтобы через несколько месяцев получить работающего, встроенного в контекст специалиста.
Как меняется логика поиска
Первое, что требует пересмотра, это профиль роли. В дефиците кадров формальный список технологий и сертификатов перестаёт быть надёжным фильтром. Он показывает опыт в прошлом, но плохо предсказывает эффективность в конкретной среде. Особенно в сложных организациях, где многое держится на процессах, взаимодействии и способности разбираться в неоднозначных ситуациях.
Вместо проверки знания конкретных инструментов эффективнее оценивать три управленческих качества. Стрессоустойчивость в условиях неопределённости: как кандидат будет действовать при инциденте в три часа ночи, когда информации недостаточно для однозначного решения. Умение переводить технические проблемы в бизнес-последствия: не просто объяснить уязвимость, а показать её влияние на деньги, репутацию и регуляторные риски. Обучаемость: способность задавать правильные вопросы, предлагать гипотезы и быстро осваивать новые инструменты в реальных рабочих условиях.
Фокус смещается с соответствия стеку на управляемые характеристики. Насколько человек способен учиться в рабочем режиме, как он принимает решения в условиях неопределённости, умеет ли работать с долгом и ограничениями, понимает ли последствия своих действий для соседних процессов. Это сложнее оценить, чем знание конкретной технологии, но именно эти свойства определяют, станет ли сотрудник усилением или источником постоянного напряжения.
В дефиците важно честно признать: идеальных кандидатов нет. Есть компромиссы. Вопрос не в том, идти ли на них, а в том, осознаются ли они. Когда руководитель понимает, где именно он снижает требования и какие риски принимает, найм остаётся управляемым. Когда компромисс происходит молча, риск начинает жить своей жизнью.
Найм как принятие управленческого риска
В условиях дефицита каждый найм форма принятия риска. Риск недообучения, риск медленной адаптации, риск несовпадения ожиданий. Проблема не в наличии риска, а в отсутствии его артикуляции. Часто решения принимаются по принципу «лучше кто-то, чем никто», без фиксации того, что именно придётся компенсировать после выхода человека.
Зрелый подход требует чётко фиксировать компромиссы ещё на этапе найма. Если кандидат слаб в технических деталях, но силен в понимании бизнес-процессов, необходимо определить, какие зоны потребуют наставничества и какую поддержку он получит в первые три месяца. Если специалист не имеет опыта работы с вашими системами, нужно заложить время на обучение и временно снизить ожидания по скорости выполнения задач. Такой найм остаётся управляемым, потому что риски осознаны и компенсируются структурированно.
Зрелый подход заключается в том, чтобы ещё на этапе найма понимать, какие зоны потребуют поддержки. Где потребуется наставничество, где дополнительное время, где изменение задач на первые месяцы. Такой найм не является слабым, он просто требует управленческого участия. Без этого компромиссный кандидат почти гарантированно станет источником фрустрации и для себя, и для команды.
Отдельная ошибка пытаться компенсировать дефицит кадров перегрузкой сильных сотрудников. В краткосрочной перспективе это может сработать, но на горизонте месяцев приводит к выгоранию и потере ключевых людей. Цена такого решения обычно выше, чем затраты на более аккуратный найм и онбординг.
Онбординг как функция управления, а не адаптации
В дефиците кадров онбординг перестаёт быть формальностью. Он становится инструментом компенсации рынка. Если раньше предполагалось, что человек «уже всё знает», то теперь онбординг способ довести кандидата до рабочей эффективности в конкретной среде.
Эффективный онбординг строится на трёх элементах. Первые дни посвящены не инструментам, а пониманию бизнеса: новые сотрудники встречаются с руководителями ключевых подразделений, чтобы понять, какие процессы критичны для компании и где находятся основные риски.
Затем следует погружение в реальные инциденты не теоретические сценарии, а последние закрытые кейсы с анализом ошибок и последствий.
Наконец, практические задачи начинаются с пятого дня не имитация атак в лаборатории, а реальная работа с низким риском, которая даёт ощущение конкретного вклада уже на первой неделе.
Плохой онбординг почти всегда маскируется под «слабого сотрудника». Человеку не объясняют контекст, не показывают реальные приоритеты, не вводят в архитектурные и процессные ограничения. От него ждут инициативы, но не дают рамок. В итоге через несколько месяцев руководитель получает неусиливающего сотрудника и делает вывод, что «рынок плохой».
Хороший онбординг строится вокруг ясности. Ясности ожиданий, зон ответственности, допустимых решений и границ риска. Человек должен понимать, где можно экспериментировать, а где ошибка будет иметь серьёзные последствия. Особенно в функциях, связанных с безопасностью и критическими процессами.
Важно, что онбординг не задача HR и не разовая встреча. Это управленческий процесс, растянутый во времени. Руководитель отвечает за то, чтобы через 3–6 месяцев сотрудник не просто выполнял задачи, а понимал логику системы и мог принимать решения без постоянного контроля.
Влияние дефицита на устойчивость команды
Найм и онбординг в дефиците напрямую влияют на устойчивость всей функции. Команды, собранные из людей с нестыкующимися ожиданиями и разным пониманием ответственности, хуже переживают инциденты, сложные проекты и регуляторные проверки. В таких условиях любое напряжение усиливает внутренние конфликты.
Устойчивость команды зависит не только от компетенций, но и от карьерных перспектив. В условиях дефицита кадров важно создавать две независимые карьерные лестницы: управленческую (от аналитика до руководителя направления) и экспертную (от младшего специалиста до архитектора безопасности). Экспертная позиция должна давать реальное влияние на архитектурные решения и зарплату на уровне CIO. Это удерживает лучших специалистов, которые не хотят становиться менеджерами, но ценят профессиональный рост и влияние.
Наоборот, команды, где компромиссы осознаны, а вход в роль управляем, показывают более стабильный результат даже при нехватке ресурсов. Люди лучше понимают, почему принимаются те или иные решения, и меньше воспринимают ограничения как личную несправедливость.
Отдельно стоит отметить влияние на удержание. В дефиците удержание часто важнее найма. Потеря сотрудника означает не просто вакансию, а потерю контекста, знаний и времени. Качественный онбординг и честный найм снижают текучесть сильнее, чем любые бонусные программы.
Роль руководителя в новой модели
В условиях дефицита руководитель не может делегировать найм и онбординг полностью. Даже при сильной HR-функции именно руководитель задаёт рамки компромиссов, формирует ожидания и несёт ответственность за результат. Это неудобно, это требует времени, но альтернативы нет.
Руководитель должен лично участвовать в ключевых этапах: определять источники поиска нетиповых кандидатов, проводить финальное собеседование с фокусом на стрессоустойчивость и бизнес-мышление, разрабатывать индивидуальный план онбординга с конкретными этапами и показателями эффективности. В условиях дефицита кадров качество решений на входе определяет устойчивость всей функции безопасности в долгосрочной перспективе.
Ключевой сдвиг заключается в том, что успех оценивается не моментом выхода сотрудника, а его состоянием через несколько месяцев. Если через полгода человек усиливает команду, решение было правильным. Если нет, причина почти всегда лежит в управлении, а не в рынке.
Дефицит кадров не кризис, который можно переждать. Это новая реальность, в которой поиск, найм и онбординг становятся частью системы управления рисками. Те, кто это понимает, перестают бороться с рынком и начинают выстраивать устойчивые команды даже в условиях ограниченного выбора.
В условиях дефицита кадров побеждает не тот, у кого больше денег, а тот, кто лучше понимает мотивацию талантливых людей и создаёт условия для их профессионального роста. Инвестиции в развитие сотрудников и создание правильной культуры окупаются выше, чем переплата за готовых кандидатов, потому что устойчивая команда главный актив в условиях постоянной неопределённости.