Вам знакома эта картина?
- Вакансию закрыли. Человек вышел.
- Через 2–3 недели он “как будто работает”, но ошибок много, темп низкий, наставник злится.
- Через 1–2 месяца сотрудник либо уходит сам (“не моё / не потянул / тяжело”), либо его “снимают” — и вы снова запускаете подбор.
Самое неприятное — это повторяется даже там, где зарплаты конкурентные. Потому что причина часто не в деньгах и не в “плохих людях”. Причина в том, что онбординг у большинства компаний устроен так, что новичок проигрывает ещё до того, как получил шанс стать полезным.
В 2025–2026 это превращается в реальную угрозу: кадровый дефицит + рост требований к производительности делают проваленный ввод в должность слишком дорогим.
Ниже — 3 проблемы, которые встречаются чаще всего. Исправляете их — и текучесть в первые 90 дней начинает падать не потому что вы “просили удерживать”, а потому что людям становится понятно, как у вас побеждать.
Поломка №1. Онбординг путают с “инструктажом” — и считают, что дело сделано
Как выглядит в жизни:
- В первый день новичку выдают пачку документов, проводят вводный инструктаж, показывают цех/офис, знакомят с правилами.
- Затем — “всё, иди работай, по ходу разберёшься”.
Компания в этот момент считает, что “онбординг есть”.
Новичок в этот момент понимает: я один, ответственность уже на мне, критерии успеха — туман.
И дальше запускается цепочка, которая убивает удержание:
- новичок не понимает “как правильно”, делает как понял;
- получает замечания без ясной модели действий;
- начинает избегать инициативы (“лучше молча делать минимум, чтобы не прилетело”);
- руководитель видит “не горит”, наставник устает, качество и темп не растут;
- через 2–6 недель у новичка формируется решение: “здесь меня не научат”.
Почему это стало критичным сейчас: из-за дефицита кадров компании всё чаще нанимают “неидеальных” кандидатов и доучивают на месте. Если “доучивания” нет, вы заранее подписываете себе повторный подбор.
Что делать вместо “инструктажа”:
Онбординг — это не “дать информацию”, а обеспечить результат к конкретной дате.
Минимальный стандарт (если коротко):
- К 5-му рабочему дню новичок выполняет базовый набор задач по стандарту.
- К 20-му — держит темп и качество на целевом уровне по ключевой операции/функции.
- К 60–90-му — становится устойчивым и прогнозируемым.
Если у вас не описано “когда и что он должен уметь” — у вас не онбординг, а надежда.
Поломка №2. Наставник есть, но система наставничества отсутствует (и все делают вид, что это нормально)
Очень часто звучит так:
“У нас опытные сотрудники, они и вводят”.
На практике это означает:
- наставник учит “как привык”,
- каждый наставник учит по-своему,
- контроль качества обучения отсутствует,
- мотивация наставника держится на энтузиазме и “ну ты же старший”.
Результат закономерен: новичок учится рывками, перенимает ошибки, а затем получает претензии за то, чему его не научили.
В 2025–2026 компании всё чаще разворачивают наставничество как управляемую систему, потому что это один из немногих способов одновременно:
- быстрее выводить новичков на норму,
- снижать брак/ошибки,
- разгружать руководителя,
- и реально влиять на текучесть, а не на красивые HR-отчёты.
Как понять, что у вас “наставник есть, системы нет”:
- Новичок “прикреплён”, но никто не может показать план обучения по дням.
- Нет единого стандарта операции/процесса (СОП), на который опираются.
- Нет регулярной проверки навыка: “выполняет по стандарту / нет”.
- Наставнику никто не помогает, но от него ждут результата.
Что делать:
Система наставничества — это не программа на 40 страниц. Это 4 элемента:
- Стандартная работа / СОП на ключевые операции (чтобы учить одинаково).
- План ввода (что освоить в 1-ю, 2-ю, 3-ю неделю).
- Проверка навыка (простая: чек-лист наблюдения или мини-аттестация).
- Управление наставниками (мотивация + аудит работы наставника).
Без этого наставник превращается в “няню”, а компания — в место, где новичок постоянно виноват.
Поломка №3. Никто не измеряет “стоимость провала онбординга” — поэтому он всегда проигрывает другим задачам
Почти в любой компании найдутся ресурсы на “срочное”: закрыть план, потушить пожар, “быстро перекинуть людей”.
А на онбординг ресурсы находятся по остаточному принципу. Почему? Потому что провал онбординга не считается как финансовая потеря.
Но давайте честно: когда новичок уходит в первые 1–3 месяца, вы теряете не только затраты на подбор.
Вы теряете:
- время руководителя и наставника,
- производительность участка/отдела,
- качество (ошибки, переделки),
- нагрузку на остальных (и риск их выгорания/увольнения),
- репутацию работодателя в узком рынке.
В условиях курса на производительность и оптимизацию процессов такой “невидимый убыток” становится тем самым камнем, который топит инициативы.
Признак поломки №3:
Вы знаете “текучесть”, но не знаете:
- текучесть в первые 30/60/90 дней,
- средний срок выхода на производительность,
- долю брака/ошибок у новичков,
- сколько часов тратит наставник,
- сколько стоит “проваленный новичок” в деньгах.
Что делать:
Начните с трёх простых метрик (их можно собрать даже в Excel):
- 90-day retention (доля оставшихся через 90 дней).
- Time-to-productivity (сколько дней до целевого темпа/качества).
- Ошибки/переделки у новичков (в первые 30 дней).
Дальше вы сможете доказать руководству очевидное: онбординг — не “HR-процесс”, а инструмент управляемой производительности.
Короткий вывод: онбординг снижает текучесть только тогда, когда он превращён в управляемый процесс
Если упростить до одной фразы:
Текучесть падает не от “тепла и заботы”, а от понятных правил победы.
Новичок остаётся там, где:
- ему ясно, что такое “хорошо”,
- его учат одинаково и по плану,
- прогресс виден,
- а руководитель не “ругает за ошибки”, а управляет системой, в которой ошибок меньше.
Подписывайтесь на телеграмм с нашими экспертами, в котором они регулярно разбирают кейсы крупных компаний и дают полезные памятки по выходу из кризисных ситуаций. Доступ по ссылке