Парадокс 2025–2026: селлеры делают «ликвидацию остатков товара» через скидку и… уходят в минус быстрее, чем освобождают склад.
Эта статья — про план на 30 дней, который в реальных кабинетах убирает до −40% неликвида без истерики «скину всё −70% и забуду».
Покажу логику: что считать, где резать, а где наоборот держать цену — и как не похоронить карточку вместе с остатками.
Диагноз: почему неликвид появляется даже у сильных
Сценарий знакомый: продажи «ровные», рекламу крутим, а на складе WB/Ozon — 600–2000 шт. по 5–7 SKU, которые не двигаются.
Дальше включается автоматическая реакция: скидка. Потом ещё скидка. И в какой-то момент вы понимаете, что денег меньше, а остатки всё ещё здесь.
По рынку неликвид становится неликвидом с разной скоростью — от недели до месяцев, и это зависит от категории. Чем раньше вы это фиксируете цифрами, тем меньше «крови» (Bitrix24.ru, 2024).
Если узнали свою картину и хотите быстро понять, какие SKU спасать, а какие резать — вот точка входа 👉 Посмотреть подробное описание.
Ситуация №1. «Скидку поставили, а выкупа нет»
Так бывает, когда проблема не в цене, а в видимости и конверсии карточки. Скидка съедает маржу, но не лечит воронку.
Мини-кейс (Казань, товары для дома): было 840 шт., падение выкупа на 6 п.п., ДРР рекламы вырос до 21%.
Что сделали: разделили SKU на «тянут трафик» и «висят», на висящие выключили широкие запросы, переписали 1–2 фото под УТП и подняли цену на 4% вместо скидки.
Стало: продажи выросли без дополнительного бюджета, а «висяк» ушёл в комплектование (ниже расскажу).
Вывод: ликвидация остатков начинается не со скидки, а с диагностики, почему товар не покупают.
Ситуация №2. «Остатков много, потому что закупили “с запасом”»
В аудитах чаще всего вижу одно: закупка не привязана к среднесуточным продажам, а к эмоциям и «чтобы не упустить». Итог — склад забит.
Рабочая формула простая: средняя продажа за день = продажи за 30 дней / 30 (Litebox.ru, 2024). Дальше считаем дни запаса и трезво смотрим на цифры.
Мини-кейс (Новосибирск, косметика): было 1 320 шт. одного артикула при средних 11 шт./день.
Что сделали: поставили цель — довести до запаса 30 дней, то есть примерно 330 шт., остальное вывели в отдельный «ликвидационный поток» с планом по неделям.
Стало: за 30 дней срезали остаток на 38%, при этом не провалили маржу на всём ассортименте.
Коротко обо мне. Я Елена Илюшина, руковожу GlobalSell. Мы регулярно разбираем кабинеты WB/Ozon: что держит рост, где «приклеился» неликвид, и почему скидки превращаются в кассовый разрыв. Внутренняя статистика по аудитам за 2025–2026 показывает: чаще всего убыточная ликвидация — это не «плохой товар», а неверный порядок действий.
Если хотите — можно без переписки на 20 экранов: ассистент подскажет, что подготовить к разбору, и запишет на бесплатный аудит 👉 Написать ассистенту в Telegram.
Ситуация №3. «Новые партии убили старую»
Многие не замечают, что новая поставка/вариация «каннибалит» старую карточку: трафик уходит, старый остаток замирает. На практике новые позиции часто прекращают продажу старых (это видно по воронке и распределению заказов).
Мини-кейс (Екатеринбург, одежда): было 9 размеров, 3 размера зависли на FBO.
Что сделали: временно убрали дубль-вариации из активного продвижения, старые размеры вывели в отдельную стратегию «ликвидация остатков на ВБ» через комплекты и пороговые акции.
Стало: зависшие размеры ушли быстрее, чем при прямом демпинге, а карточка не потеряла позицию.
План на 30 дней: как мы ведём ликвидацию складских остатков
- День 1–3: инвентаризация в цифрах. Считаем среднедневные продажи и дни запаса. Цель — увидеть, где запас > 30 дней, потому что маркетплейсы ориентируют на этот горизонт (seller-edu, 2024–2026).
- День 4–7: делим остатки на 3 потока: «держим цену», «мягко двигаем», «режем быстро». Тут и рождается безопасная скидка, а не «лишь бы ушло».
- День 8–20: поэтапное снижение. Обычно стартуем не с максимума, а ступенями (например, 10% → 20% → 30%), параллельно чистим рекламу и упаковку оффера. И да, у части SKU скидка вообще не нужна.
- День 21–30: добиваем хвосты. Подключаем комплекты, кратность, перенос в FBS (если экономика позволяет), и финальный «слив» только на тех позициях, где расчёт показал, что хранение/заморозка дороже.
Анти-совет из практики: не делайте общую распродажу на весь магазин «чтобы разом закрыть вопрос». Так вы снижаете маржу на живых SKU и ухудшаете экономику, а неликвид часто остаётся — просто уже по новой, более низкой цене.
Расширенный кейс: «минус по скидкам» → управляемая ликвидация
Производитель (МО), категория «кухня», FBO+FBS. Было: 2 450 шт. в остатках, попытка ликвидации остатка товара через −55% дала рост заказов, но маржа стала отрицательной, деньги «залипли» на пополнениях.
Что сделали: пересобрали матрицу, оставили продвижение на 4 «локомотива», неликвид вывели в отдельный поток: комплекты + ступенчатое снижение, отключили убыточные поисковые связки, поставили контроль дней запаса раз в неделю.
Стало за 30 дней: минус 41% по проблемным SKU, без провала по обороту всей витрины. И главное — владелец перестал тушить склад скидками и вернулся к планированию закупки.
Финал
Ликвидация остатков — это не «распродажа любой ценой». Это управление: какие позиции спасаем, какие режем, где меняем упаковку предложения, а где честно фиксируем убыток и освобождаем деньги.
Можно пройти этот путь самостоятельно: посчитать среднедневные продажи, дни запаса, разделить SKU на 3 потока и вести ступени 30 дней.
Если хотите быстрее разобраться именно со своей ситуацией — какие остатки трогать в первую очередь и где вы сами себя загоняете в минус — это делается через аудит.
Ассистент поможет сориентироваться и запишет на разбор 👉 Связаться в Telegram.
А здесь можно посмотреть, как мы в целом работаем с остатками и процессом ликвидации 👉 Перейти на сайт GlobalSell.