Как провести реформу без бунта.
Корпоративные фишки.
Представьте ситуацию, вы приносите в компанию классную свежую идею. Презентуете ее как решение, которое изменит и улучшит процессы.
Все вроде кивают, что согласны. А на деле саботаж «у нас так не принято», «всё и так работает».
У меня такое было и я искала в учебниках по коммуникациям корень проблемы. Оказалось, она в использовании неверного кода - кода «революционера» (старое — плохо, новое — огонь).
И для лидеров это привычно.
Но лучше в подобных ситуациях работает код "поэтапного согласия".
Суть кода:
Вы "продаёте" не «реформу». А последовательно ставите людей в ситуации, где они самостоятельно приходят к выводу, что изменение — это их личный лучший выбор. А ваша речь — это лестница из маленьких, неоспоримых утверждений, ведущих наверх.
Инструкция по работе с кодом:
- Вместо: «Ваш отдел неэффективен, нужно оптимизировать процессы».
- Попробуйте: «Помогите мне понять: если бы вам завтра пришлось делать свою работу в два раза быстрее без потери качества, от какого одного действия вы бы отказались в первую очередь?
Фишка: вы не атакуете. А просите совета и экспертизы. Человек, называя это действие, сам указывает на самое слабое место в процессе. Следующая фраза: «Отлично. Давайте протестируем, как можно этот шаг убрать или автоматизировать?». Идея изменений рождается у него в голове.
- Вместо: «С завтрашнего дня внедряем agile -доски!» (приказ)
- Используйте: «Давайте на неделю повесим тут белую доску и будем сбрасывать туда свои самые горючие задачи, просто чтобы видеть общую картину. Обещаю, никаких отчетов по ней не будет».
Фишка: Вы просите не о изменении процесса, а о микро-эксперименте с чётким сроком и нулевой угрозой. Люди соглашаются. Через неделю они сами увидят хаос и захотят структуры. Вы просто предложите её добавить.
- Вместо: «Меняем культуру совещаний!» (пугающая абстракция)
- Используйте: «Давайте проведём эксперимент: на совещаниях у того, кто говорит, в руках будет вот этот карандаш. Передаём его тому, кому даём слово. Кто не с карандашом — молчит. Интересно, что изменится?»
Вот пример работы техники «Поэтапного согласия» на конкретном кейсе.
Ситуация:
Вы — руководитель отдела. Ежегодный отчётный презентационный форум всегда проходил офлайн: два дня, сцена, доклады, фуршет. Вы же понимаете, что в новом году это неэффективно: дорого, низкий охват, устаревший формат. Ваше революционное решение: «В этом году делаем конференцию онлайн, в формате интерактивного сторителлинга с сессиями нетворкинга в Zoom».
Если вы объявите это так, вас не поймут. Начнётся: «А как же живое общение?», «У нас всегда так!», «Это будет бездушно».
Как применить технику микро-шагов:
- ШАГ 1. Диагностика без угрозы (собираем «маленькое да» на проблему).
Вы не говорите о новом формате. Вы поднимаете тему старой конференции.
Ваша фраза на совещании:
«Давайте проведём маленький эксперимент: анонимно опросим участников прошлой конференции по трём пунктам: что было самым ценным, что стоило бы убрать, и что одну вещь они хотели бы видеть в будущем году. Мне просто любопытно, совпадает ли наше видение с их. Это займёт 5 минут».
Что происходит: Вы не предлагаете изменений. Вы предлагаете собрать данные. Никто не будет спорить с исследованием. Вы получаете первое «да».
- ШАГ 2. Общее обсуждение боли (Легитимизируем проблему)
Вы получаете фидбек: «Скучные доклады», «Нет времени пообщаться с коллегами из других городов», «Хотелось бы пересмотреть запись».
Ваша фраза на следующей планерке:
«Посмотрел результаты опроса. Интересно, что главная ценность для людей — не сами доклады, а неформальное общение. И многие жалуются на пассивный формат. Как вы думаете, если бы у нас была волшебная палочка, на какой один элемент старого формата стоило бы точно сохранить, а какой — смело выкинуть?»
Что происходит: Вы вовлекаете команду в анализ проблемы, а не в защиту старого. Вы не предлагаете своё решение. Вы спрашиваете их мнения. Вы получаете второе «да» — на то, что проблема есть.
- ШАГ 3. Предложение микро-эксперимента (Тестируем элемент нового)
На основе их идей вы делаете микро-шаг.
Ваша фраза:
«Раз многие хотят больше интерактива и общения, давайте в рамках старого формата попробуем одну новинку. После первого блока докладов сделаем 30-минутную сессию в Zoom-комнатах для нетворкинга в случайных группах. Это просто приложение к основному событию. Посмотрим, как пойдёт».
Что происходит: Вы не ломаете весь формат. Вы добавляете крошечный элемент нового как «эксперимент» или «пилот». Это не страшно. Сопротивление минимально. Вы получаете третье «да».
- ШАГ 4. Закрепление успеха и расширение (От эксперимента — к логике)
Эксперимент успешен. Люди в восторге от Zoom-сессий.
Ваша фраза:
«Как выяснилось, самые тёплые отзывы были как раз про нетворкинг в Zoom. Это наталкивает на мысль: а если перенести в онлайн не только эту сессию, но и сами доклады? Так мы дадим возможность участвовать всем филиалам, а запись будет сразу доступна. Мы же уже протестировали главное — онлайн-общение работает!»
Что происходит:
Вы опираетесь на их позитивный опыт и их же фидбек. Новое решение выглядит не как ваша революционная идея, а как логичное развитие того, что уже всем понравилось. Сопротивление почти нулевое.
- ШАГ 5. Легализация нового формата (От шага — к стратегии)
Теперь можно формализовать.
Ваша фраза:
«Исходя из нашего опыта и обратной связи, я предлагаю в этом году полностью перейти в гибридный формат: короткие записи докладов + обязательные интерактивные онлайн-сессии. Это просто масштабирование той модели, которая уже доказала свою эффективность в прошлом году. Кто за?»
Что происходит: Финальное решение — это уже не шок, а очевидный следующий шаг в эволюции, которую команда проделала вместе с вами. Вы получили «большое да» на изменение, собрав его из цепочки маленьких, неоспоримых согласий.
РЕЗЮМЕ:
Вы пришли к своей цели — «революционному формату». Но сделали это не боем, а построив мост из микро-шагов, где на каждом этапе команда сама говорила: «Да, это логично, это безопасно, это основано на нашем опыте». Вы не были «революционером», вы были фасилитатором их собственных выводов. Это и есть суть техники.
Когда код БЕСПОЛЕЗЕН:
— Когда в компании кризис и нет времени на эксперимент.
— Когда изменение — это формальное требование «сверху» без возможности адаптации (нужно просто чётко донести).
— Если вы не готовы к тому, что эксперимент может показать неэффективность вашей изначальной идеи. А ведь всё может быть.