Американский президент погрозил кулаком гигантам оборонки, и те в ответ обещают умножить выпуск ракет в разы. Кажется, система сработала? Эксперт Илья Крамник, вспоминая историю Второй мировой войны, смотрит глубже: для настоящего рывка, как тогда, нужна «совсем другая экономическая модель». Вопрос на миллиард: где её взять? Ответ, возможно, лежит не в экономических учебниках, а в… управленческих технологиях. Точнее, в одной, которая уже давно изобретена, но о которой часто забывают, когда нужно сделать «быстро и много».
Тот самый урок истории
В 1941 году США выпустили 144 бомбардировщика B-17. В 1944-м — уже 5352. И каждый новый самолет, став сложнее, при этом дешевел. Это не магия, а результат перестройки множества заводов в единый слаженный механизм. Это был триумф системного подхода, доведённого до уровня национальной экономики. Они не просто «работали больше» — они работали иначе.
Невидимый механизм управления
В основе этого механизма лежит цепочка создания ценности (ЦСЦ) на базе процессного подхода к управлению. Важно видеть не отдельные заводы, а единый производственный поток, который начинается с руды в одной стране и заканчивается сложным изделием в другой.
Когда Lockheed Martin (американская военно-промышленная корпорация) говорит об увеличении выпуска, она на самом деле говорит о перестройке сотен таких потоков. Проблема в том, что эти потоки последние 30 лет оптимизировались не для скорости, а для прибыли акционеров. Сейчас их нужно перенастроить — и это сложнее, чем дать приказ.
Почему «назначить ответственного» — это путь в никуда
Многие думают, что для рывка достаточно отдать приказ: «Назначить ответственного, установить сроки!". И ожидать, что все после этого завертится и даст результат. В процессном подходе всё иначе. Процессное управление - это работа по проектированию производства, это, по сути, инженерная работа.
Сначала нужно сделать «рентген» (вид "сверху") всей цепочки — смоделировать и картировать каждый шаг. Найти «узкие места»: где нет компонентов, где не хватает людей, где логистика дает сбой. Потом — рассчитать пропускную способность каждого звена. И только потом, на основе этих данных, назначить «владельцев» ключевых процессов и задать им чёткие, достижимые параметры работы.
Таково проектирование производственной системы, где результат предсказуем. Это — сложная организационная технология. А приказ «сделайте в пять раз больше» — лишь пожелание.
Сработает ли это для США сегодня?
У Штатов есть всё, чтобы повторить исторический успех:
- Модель есть: ЦСЦ — основа глобального бизнеса от Apple до Toyota.
- Условия есть: Безопасная территория, капитал, политическая воля.
- Вызов есть: Конкуренция с промышленными державами.
Их задача — заставить финансовый капитал временно забыть о дивидендах и вложиться в перестройку производственных связей. Переключить «прошивку» экономики с «максимум прибыли» на «максимум результата».
Заключение
История с B-17 — не столько про самолёты, сколько про способность общества мобилизовать не только заводы, но и способы управления. Войну производственных мощностей в XXI веке выиграет не та страна, у которой больше заводов, а та, которая сможет быстрее и грамотнее перепрошить логистические и управленческие связи между ними.
И это я, конечно, не про США написала. Это про нас. Вопрос в том, на каком языке — административных приказов или инженерных моделей — мы будем проектировать свои цепочки создания ценности. От ответа на него зависит, останемся ли мы зрителями чужих промышленных чудес или станем авторами своего.
→ Услуги по построению системы управления организацией
→ Какие конкретные симптомы в бизнесе говорит о необходимости системного подхода?
→ Мифы о процессном управлении
→ Как меняется бизнес с внедрением системного подхода к управлению бизнес-процессами
→ Убивают ли процессы гибкость? Меняется ли ваш бизнес так быстро, как вам кажется?
