💙Границы ответственности

💙Границы ответственности💙

❌ Несколько лет назад мы в Лебере поняли, что не сможем выполнить план при текущей загрузке производства. Это в какой-то момент стало очевидно по цифрам: при таком объёме выпуска рост просто не обеспечивался. При этом производство продолжало брать в работу всё подряд: и готовые изделия, и недоработанные решения, и то, что ещё нужно было дочерчивать и уточнять. Логика была понятной: если не взять, Лебер сорвёт контракты.

На практике происходило обратное. Контракты всё равно срывались, а ответственность в итоге оказывалась на производстве. Попытка «спасти» ситуацию с помощью размывания границ приводила не к результату, а к потере управляемости.

💙 Тогда мы зафиксировали границы ответственности. На входе в производство стала попадать только полностью оформленная документация. На выходе — готовые изделия в согласованный срок. Всё, что не соответствовало входным требованиям, в работу не принималось.

Это решение далось непросто. Было сопротивление, аргументы про вред компании и про то, что «мы же команда». Но довольно быстро стало понятно, что попытка отвечать за чужие недоработки создаёт хаос, который не заканчивается. Когда границы стали ясны, требования начали соблюдаться. Внутренние заказчики стали заранее обсуждать условия с внешними клиентами, чек-листы перестали быть формальностью и стали частью продукта — из производства они ушли в продукт, из продукта в продажи, из продаж к заказчику.

Разграничение ответственности может выглядеть как недружественный шаг по отношению к коллегам или партнёрам. Но именно оно позволяет локализовать причины срывов и понять, что именно нужно чинить в первую очередь. Требовательность внутри команды неизбежно формирует такую же требовательность к заказчикам и поставщикам. И всё это делает работу компании более чёткой. Такую компанию и хочет видеть клиент. Вряд ли он выберет гибких и добрых, но безответственных. Клиент предпочтёт тех, кто умеет соблюдать обязательства.