Вопросы по теме «Искусственный интеллект» (AI c англ. artificial intelligence) нам в Kinsmark поступают настолько разные, что уместить ответы на них в одном материале невозможно. Дело не только в широте горизонтального спектра похожих задач, но и в вертикальном разнообразии уровней экспертизы управленцев. В то время, как одни уже работают в компаниях, где применяется ИИ, а другие создают виртуальные команды из AI-агентов, третьи всё ещё с недоверием слушают рассказы о нём, называя происходящее необоснованным хайпом. Для ответов в данном материале мы составили следующий фильтр:
1. Позиция в компании. Автор вопроса развивает предприятие в должности: CEO, директор по маркетингу, по продажам и новым рынкам, по Качеству, по развитию организации.
2. Уровень подготовки в сфере ИИ. Автор вопроса не относится к третьей группе скептиков, получающих новости цифровой экономики случайно, скажем, при скроллинге соцсетей. Напротив, он целенаправленно читает подписки, следит за темой в СМИ, ему известны некоторые имена и российские примеры.
Ответ на самый частый вопрос размещён в материале последним. Звучит он обычно так. «Почему молчим? Тема стучится в каждый офис, сам Центр давно пользуется ИИ, но ни одного комментария». Авторские формулировки остальных вопросов сокращены.
1.❓ «Профессиональный директор по развитию (CODO) у нас проработал пять месяцев. Поскольку по сути он был у нас "первой штангой", то скорому его уходу я лично не удивилась. Тема ИИ зазвучала ещё при нём. Такой поддержки у нас (маркетинга) никогда не было, мы стали увереннее пользоваться нейросетями для аналитики и творческих задач. Пока был CODO, появился список потенциальных проектов внедрения, прошло 2 общих семинара, обсуждались вопросы безопасности и технической оснащённости. IT-отдел решил, что в этой новой эре непонимание ими бизнес-процессов им не помешает – всё же давно описано. О поиске нового CODO пока ничего не слышно, но HR вместе с IT создали цифровой комитет и стараются доказать генеральному, что CODO и не нужен. Генеральный сам когда-то был против, но теперь, зная о менеджменте роста и управлении изменениями гораздо больше, он колеблется. Кто должен руководить цифровыми проектами? Что думают в клубе по данному поводу?».
🎯 Руководителем проектами изменений под флагом цифровизации должен быть, как и прежде, Директор по развитию организации. Если раньше не для всех было очевидно, что по базовому высшему образованию он должен быть технарём, то с появлением темы ИИ сомнений не осталось. Если раньше мало кто искал в резюме кандидата на должность CODO опыт программирования, то сейчас изменилось и это. Такая опция (обязательная для профессионала перемен) не просто доказывает факт наличия у него системного мышления, но и гарантирует достижение взаимопонимания с IT-отделом.
В каком-то смысле мы наблюдаем повторение истории 2004 года, когда в офисах обсуждался вопрос «кто должен управлять проектами автоматизации». Тогда г.д. по умолчанию видели в этой роли IT-специалистов, а те отказывались, объясняя это непониманием процессов. Но даже там, где в силу специфики бизнеса IT-специалисты были готовы возглавить автоматизацию, борьба за одеяло между ними и реальными владельцами процессов завершилась относительно быстро. Это произошло благодаря книге «Бизнес со скоростью мысли» демонизированного нынче Билла Гейтса.
В те времена ещё не были так популярны системный анализ и процессный подход, роль директора по оргразвитию (который не из HR) ещё не была сформулирована. Сегодня предпринимательские структуры отличаются от организаций ещё и тем, что входят в тему ИИ с гораздо большим разрывом в знаниях не технического, а управленческого характера.
Создание цифрового комитета часто говорит вовсе не о готовности к командной работе в сфере цифровой трансформации, а о стадии развития фирмы. На предпринимательской это обычно дискуссионное собрание для распыления ответственности. Даже на проектную команду это мало похоже, поскольку сам проектный менеджмент расцветает на управленческой стадии (к слову, под руководством CODO). Цифровой комитет под началом CODO от своей предыдущей версии сильно отличается.
2. ❓«Какая компетенция менеджера в ИИ-экономике будет самой важной».
🎯 Самым важным качеством станет осознанность и её составляющие:
- Умение формулировать желаемое, владение письменной речью (условие успешного промптинга).
- Видение. Умение описать идеальный конечный результат и развернуть задачу от ИКР к началу методами проектного управления.
- Глубокое понимание потребностей бизнеса и умение их описать.
- Системное мышление и широкое видение задачи со всеми её компонентами (риски, безопасность, многовариантность реализации).
- Трезвая оценка адекватности инструмента задаче (умение предложить более дешёвые, стабильные и т.п. решения).
- Глубокое понимание вопросов безопасности применения ИИ.
- Отсутствие разрыва между тем, что мы провозглашаем, и тем, что и как мы делаем.
3. ❓«У меня в планах изучение ИИ для себя. Не за счёт компании. Никак не могу определиться с курсами, потому что перепрофилироваться в разработчика не хочу, а для управленцев общую теорию уже почитал. На текущей работе мне хватит и этого, но в будущем хотелось бы в единой команде с разрабами создать что-нибудь полезное. Где для директора по развитию заканчивается введение в ИИ?».
🎯 Поскольку CODO ответственен за качество управленческих процессов, то ему необходимо научиться оцифровывать эти самые процессы. Даже если вы не планируете писать код, придётся всерьёз познакомиться с Python, а не ограничиться освоением нейросетей.
Поставьте себе цель создать приложение – так, по дороге к своему первому WorkFlow на платформе n8n, вам придётся разобраться с языковыми моделями и функциями, узнать о записях типа Markdown, грязных данных и процессах Embedding, вместо бизнес-инжиниринга заняться Prompt Engineering, вникнуть в вопросы безопасности и машинного обучения. В процессе создания своего первого AI-агента вы сориентируетесь в стоимости доступа к платформам, узнаете цену вашему новому занятию в токенах, часах и деньгах.
Прочитанные книги – это хорошо: вы уже знаете больше тех, кто ошибочно думают, что ИИ – это chatGPT или (равно) нейросети. Но самый короткий путь к подлинному освоению – практика. В программах курса ориентируйтесь на то, что предполагается создавать, а не изучать. Если вы готовы прочесть для руководителей подразделений практический семинар по ИИ, предъявив им свой персональный опыт, значит введение осталось позади.
4. ❓«Наша компания всегда тратила много денег на консультантов. Не берусь оценивать полезность всяких HR-тренингов или стратсессий, но в чисто бизнесовых вопросах компания отдачи от консалтинга не заметила. Генералитет думает иначе и на мой взгляд мидлов недооценивает. Мы бы во многих вопросах разобрались сами, располагай мы большим доверием начальства. <>. Читал, что данные – пища для ИИ. У нас огромная база знаний и Knowledge Management поставлен хорошо, есть все учётки, CRM, ERP. Возможно ли создать внутреннего корпоративного консультанта и не жечь ресурсы на консалтинг?»
🎯 Да, с появлением малых языковых моделей (SLM – Small Language Models), обученных на специализированных (например, отраслевых) данных и технологии RAG (Retrieval-Augmented Generation – генерация, дополненная поиском) это стало возможным. Это вопрос мощности «железа», готовности данных, стоимости и безопасности.
Консалтинг однако отлично умеет взбираться на волну хайпа и мимикрировать. И в этот раз консультантский бизнес поступит как те продавцы табачных сигарет, которые перешли на продажу электронных «из любви к потребителю»...
Термин «помогающие профессии» в деловом контексте просуществовал недолго, ведь в ИИ хотят видеть нового универсального помощника. Нарратив «пришёл ИИ и сделал нас крутыми и умными» – утопия. Как деньги не делают человека лучше, а лишь усиливают его потенциал, проявляя подлинную сущность, так и ИИ проявляет свои лучшие качества лишь в союзе с высокой и осознанной человеческой экспертизой. Случаи, когда одни сотрудники с помощью SLM генерят ерунду, которую другие сотрудники должны проверять и корректировать, увы, давно не редкость.
5.❓«Вы как-то говорили, что место для внедрения AI определить просто: что больше всего бесит – то и просится на цифровую трансформацию. А как быть с теми людьми, которые бесят? На нормальный живой вопрос они отвечают как chatGPT. Сначала тупят неприлично долго, а потом отвечают как роботы. В рабочем чате теперь вообще невозможно общаться. Подумываю узаконить такое положение, заменить некоторых AI-агентами. Зачем мне в отделе живые роботы!.. Не сталкивались?».
🎯 Сталкивалась... За качество внутренних коммуникаций отвечает HR и совершенно ясно, что отрегулировать корпоративную культуру под новую реальность придётся. Кадры одними из первых вошли в рынок ai-решений для бизнеса. То, что так их бесило в первичном отборе кандидатов на вакансии, теперь решено с помощью ATS (Applicant Tracking System). И если вы ещё не сделали своё резюме ATS-friendly, его можно и не отправлять, ai-фильтр его не пропустит. Вот и AI-профайлинг давно не экзотика. С чего можно начать? Если в компании принято собираться по всем вопросам, от игр до стратегии, то почему бы не обсудить тему «Что значит быть живым»...
6.❓«Чем можно полакмусить группу, в которой все называют себя директорами про оргразвитию? Мы пытаемся делать развивающие семинары на тему искусственного интеллекта для "белых ворон", а заявки приходят стабильно от эйчаров. Не ставить же в анкету вопросы о базовом образовании или "как вы трактуете организацию"!».
🎯 В анкету можно внести вопросы на общую эрудицию и попросить раскрыть аббревиатуры, имеющие несколько расшифровок. Например, Что такое NLP? Один ответит – «нейро-лингвистическое программирование», а другой – «область ИИ, объединяющая лингвистику и машинное обучение для анализа, интерпретации и генерации машинами человеческого языка (Natural Language Processing)». В CNN один узнает «американский телеканал Теда Тёрнера», другой – «свёрточные нейронные сети».
7.❓ «Я ходила на курсы за свой счёт, последовав 2 года назад вашему совету. Мой начальник никуда не ходил, но видимо начитался постов и насмотрелся рилсов. Теперь на каждом совещании чуть что –"докажите, что вы нужны компании, не то мы вас заменим искусственным интеллектом". <>. Говорить о нашей неготовности к такому себе дороже. Без внешней помощи тут не обойтись и я понимаю, что если привлеку консультационную компанию, они начнут поддерживать энтузиазм г/д до того, как оценят масштабы бедствия. Если нет никого конкретного, кого можно было бы посоветовать из клубной сети, как выбирать внешнюю поддержку в нашей ситуации?».
🎯 Ответ «найдите уже опытного айтишника в сфере ИИ» был бы поверхностным. У такого профессионала должно быть особенное резюме. Пример будет короче, нагляднее и приятнее. Рада познакомить коллег с петербуржцем Сергеем Соболевым.
Сергей Соболев – разработчик и предприниматель. Программирует с 2000 года. Эксперт по ИИ-технологиям и корпоративной автоматизации (3+ лет опыта). Владеет Python, Go, создаёт микросервисы, RAG-системы и LLM-интеграции. Пишет популярные заметки на тему ИИ.
2007-2013: веб-разработка в найме (с нуля до техлида);
2010: первый предпринимательский опыт (небольшой проект в паре с маркетологом);
2013-2020: собственное агентство разработки (предпринимательский опыт, управление командой 20+ человек, 30+ реализованных фуллстек приложений);
2020-2025: архитектор/CTO в стартапах (применение накопленного опыта разработки и развитие компетенций);
2023: тимлид в Озон (понимание архитектуры/инфраструктуры в бигтехе);
Сейчас развивает два проекта: B2B-платформу для создания ИИ-агентов AGIents и платформу ИИ-аналитики продаж Clario. Консультирует, помогая стартапам не увязнуть в болоте, а компаниям пройти ИИ-трансформацию. Следим за успехами, будем рады сотрудничеству.
8.❓«Я работаю директором по развитию седьмой год, в теме ИИ третий. Хотел бы сравнить мои бенч-марки с вашими. Меня интересует тема менеджмента качества и приложения AI к задачам совершенствования управления».
🎯 С удовольствием поучаствую в таком обмене и возможно создадим отдельный материал. Дело в том, что 10 марта 2026 г. в Финансовом университете прошёл межвузовский Круглый стол с участием представителей бизнеса и научно-исследовательского сообщества под названием «Идейное наследие Ю.П. Адлера», на котором моё сообщение как раз было посвящено теме «ИИ в борьбе за Качество». Так что, к этому вопросу мы ещё вернёмся – подпишитесь, чтобы не пропустить.
9.❓«Привет братьям по разуму! Читаю паблики в сетях новых звёзд-достигаторов. Все как под копирку пишут, как они обрели свободу, сбросив те или другие заботы на AI-агентов. Аттракцион невиданной щедрости завлекает на GitHub и Tg-каналы. Даже приличные на вид люди мусорят сгенерированными текстами. Одни поют оды Claude Code, другие LLM. Третьи цитируют "великих" вроде Харари. За всем этим невозможно наблюдать без недоумения. А что у вас с наблюдаемыми причудами времени, что зацепило?»
🎯 Из всех алармовых вещей, которые можно было бы назвать, выделю только две.
Когда я впервые изучала ИИ на курсах, то оказалась в группе с ребятами возрастом до 25-ти лет. Они не владели ни BP с его графическими нотациями вроде IDEF0, ни проектным менеджментом, ни логикой, ни системным анализом. У них не было опыта работы в реальных процессах, как и опыта больших проектов автоматизации. При обсуждении новой идеи они начинали с того, что определяли триггер (узел начала потока). Они сразу открывали n8n и начинали собирать в нём WorkFlow как в конструкторе. Без какого-либо техзадания и образа результата. Они кодили и промптили как из пулемёта, но ничего не работало, одна за другой вылезали ошибки логики и планирования.
Вопросы структуры баз данных или просьбы вроде «нам нужно увязать между собой WorkFlow, DocFlow и DataFlow» были для ребят пустым звуком. Призывать их к проектированию было бесполезно. Сайты-презентации появлялись до того, как заканчивалось обсуждение «так что же мы создаём». Многие торопились «войти в клуб цифровизаторов», закачав на GitHub «свои проекты». Вопросы защиты данных вообще никого не интересовали. И вот с такой культурой цифровизации люди вышли на рынок труда... Это был бесценный опыт, в свете которого моя Old-School вдруг засверкала как бриллиантовая.
И ещё... AI не высвобождает свободное время частному эксперту, обратное – неправда. Даже весьма скромный опыт генерации контента, вайб-кодинга и Deep Research поможет это заметить. Те коммерческие решения, которые хотелось бы реализовать мне, ждут не просто технически опытного, а по-житейски мудрого партнёра.
И обещанный в начале ответ на общий вопрос «Почему молчим...».
🎯 Во-первых, Kinsmark – это прежде всего центр компетенций, которые позволяют нам высказываться не на хайпе, а напротив, в моменты дефицита критически важной информации. Можно было бы сказать «когда очередной пузырь сдуется настолько, что люди станут способны слушать, мы выскажемся точнее», но это не «очередной пузырь». Происходящее нельзя ставить в один ряд с теми многочисленными модами, которые мы переживали ранее (включая кризис доткомов (1995 – 2001 гг.).
Во-вторых, мы сделали выводы и изменили подход. Жизнь доказывает: когда по прошествии времени выясняется, что предупреждающий был прав, никто не произносит: «А кстати! Вот те ребята давно об этом говорили; они доказали своё визионерство – с ними стоит сотрудничать».
- В 2001 году наши тексты о смене парадигмы профессиональной жизни публиковали только редкие порталы для менеджеров (журналы крутили у виска). Теперь портфельный карьеризм – это обычное дело.
- То же произошло в 2002-м с нашей критикой реинжиниринга по Хаммеру и Чампи, а также с разоблачением ISO-консалтинга;
- в 2003-м – с сомнениями в ценности тогдашних программ MBA и управленческого консалтинга;
- в 2008-м – с предложениями руководителям не поощрять ошибки деловой антропологии, допускаемые консультантами за деньги предприятий;
- в 2009-м – с призывами не искажать исходное значение термина Lean Manufacturing (это не Бережливое производство) и не переводить его;
- с 2008 по 2014 на сайте журнала Гильдии вышло 19 выпусков рубрики «Школа злословия о менеджменте» в основном на тему «Управление по бестселлеру»;
- с 2001 года мы разъясняем суть лидерства и управления изменениями (которое ни разу не функции HR),
и это не полный список.
Мы получили много иллюстраций к латинской пословице «Deterior surdus eo nullus qui renuit audire» («Никто не глухой так, как тот, кто не хочет слушать»). Поэтому с 2021 года мы отвечаем только тем, кто хочет.
Спасибо, что дочитали. До следующего эфира.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
Подборка ПРОФЕССИЯ РАЗВИВАЮЩИЙ