В большинстве компаний к новичкам относятся бережно. Им показывают систему, объясняют правила, дают инструкции, назначают наставников, иногда даже сопровождают первые недели почти пошагово. В этом есть здравый смысл: человек входит в незнакомую среду, и организация понимает, что без помощи он неизбежно наделает ошибок.
Но в момент, когда этот же человек становится руководителем, логика резко меняется.
Назначение на управленческую должность почти никогда не сопровождается таким же вниманием. Вместо поддержки появляется наблюдение, вместо объяснения — ожидание, вместо диалога — оценка. Как будто сама должность автоматически должна «включить» в человеке нужные навыки и понимание происходящего.
Парадокс в том, что именно в этот момент деятельность меняется радикальнее всего.
Когда меняется не уровень, а сама деятельность
Руководитель — это не более сложная версия эксперта. Это другая роль с другим объектом деятельности. Если специалист работает с задачами, продуктами и решениями, то руководитель имеет дело с деятельностью других людей, с процессами, коммуникацией, конфликтами и неопределённостью.
Это переход в неспецифическую деятельность, где прежние ориентиры перестают работать, а новые ещё не сформированы. Человек больше не опирается на личное мастерство, а вынужден действовать через речь, договорённости, рамки и распределение ответственности.
Именно здесь большинство ошибок и совершается — не из-за слабости или некомпетентности, а из-за отсутствия опоры и языка для описания происходящего.
Когда помощь приходит слишком поздно
Иногда компании всё же задумываются о поддержке и отправляют нового руководителя на внешний тренинг или программу развития. Но чаще всего это происходит спустя месяцы после назначения, когда стиль управления уже сложился, отношения с командой зафиксировались, а репутация — хорошая или плохая — стала устойчивой.
К этому моменту человек нередко живёт в постоянном напряжении, не понимая, где именно он ошибается и что в его действиях связано с нехваткой опыта, а что — с самой логикой новой роли.
Почему руководителю сложнее попросить о помощи
Новичку разрешено не знать. Его статус изначально предполагает обучение и вопросы. Руководитель же формально считается взрослым и состоявшимся, и признание растерянности часто воспринимается как угроза позиции.
В результате человек остаётся один на один с новой деятельностью, вынужден одновременно разбираться, действовать и выдерживать оценку со всех сторон. Переход, который мог бы быть периодом становления, превращается в период выживания.
Что с этим делать
Здесь важно сказать неприятную, но честную вещь: если организация не помогает, это не отменяет ответственности самого руководителя за собственное развитие.
Помочь себе самому — значит признать, что деятельность изменилась. Найти наставника, даже если его не назначили. Освоить новый понятийный аппарат, потому что без языка невозможно управлять сложной реальностью. Разобраться, чем управленческое мышление отличается от экспертного, и перестать требовать от себя прежних форм эффективности.
До вас миллионы людей проходили этот путь. Управление — не уникальное испытание и не мистическое посвящение. У него есть описания, модели, ошибки и способы их обхода. Вы не кошка, которая впервые рожает котят и не понимает, что с ней происходит.
Да, переход в руководящую роль почти всегда сопровождается одиночеством и неопределённостью. Но именно в этом месте начинается взросление — когда человек перестаёт ждать идеальных условий и начинает осмысленно перестраивать себя под новую деятельность.