Поделиться • 30 декабря 2025
Автор: Ирина Нежданова, сооснователь IT-компаний SquareGPS и «ГдеМои»
Фото: Unsplash
У итальянцев есть замечательная традиция выкидывать хлам в последний день старого года. Я управляю IT- проектами уже 20 лет. На личном опыте расскажу о распространенных токсичных привычках руководителя, от которых лучше избавиться до боя курантов.
У итальянцев есть замечательная традиция выкидывать хлам в последний день старого года. Я управляю IT- проектами уже 20 лет. На личном опыте расскажу о распространенных токсичных привычках руководителя, от которых лучше избавиться до боя курантов.
Многозадачность и режим «вечного пожарного»
Многие токсичные привычки имеют один корень — многозадачность. Она порождает хаос, микроменеджмент, отсутствие стратегии и регулярные «срочные» задачи. На уровне нейрофизиологии переключение между задачами снижает производительность человека до 40%. Оно вызывает стресс, усталость и приводит к снижению когнитивных способностей. В итоге вы работаете больше, а результат все меньше.
У руководителей многозадачность чаще всего проявляется как микроменеджмент, у подчиненных — как безотказность, ведущая к выгоранию.
У меня тоже был негативный опыт, когда я стала руководителем отдела продаж и стремилась сделать все и сразу. Брала на себя функции менеджеров, бросалась вглубь каждой проблемы, забывая, что я руководитель и у меня другая роль. Однажды мне нужно было написать ежемесячное ревью на сотрудника, но я не смогла этого сделать. Только тогда я поняла, что всю его работу я выполнила самостоятельно и при этом совершенно не выполняла свои прямые обязанности. Это стало сигналом, чтобы остановиться.
Вот что помогло мне выйти из режима многозадачности.
- Я задала себе вопрос: «Если я исчезну из операционки на неделю, то бизнес рухнет или продолжит работать?» Если бизнес не рухнет, то, получается, вы зря занимались операционкой. Если рухнет, то вы, скорее, уже исполнитель, а не руководитель. Получается, многозадачность — заведомо проигрышная стратегия и эту привычку нужно менять. Необходимо изначально распределять задачи по ролям.
- Пересобрала систему приоритетов. От нее зависит стратегия и тактика в новом финансовом году. Тактические задачи должны помогать стратегическим, а не замещать их.
- В начале каждой недели я выбираю три стратегических результата, ради которых корректирую все остальные процессы. Если вы сами не придаете стратегии должной важности, так же к ней будут относиться инвесторы и коллеги.
- Отказалась от иллюзии незаменимости. Операционный хаос часто поддерживаем мы сами.
- Оставила себе право на непроизводительность. Выделила в расписании время на отдых.
20 лет управленческого опыта показали мне, что умение расставлять приоритеты — это не про волю, а про систему. Декабрь — идеальное время, чтобы ее настроить.
Перфекционизм, который мешает запускаться
Вторая токсичная привычка, присущая многим, — перфекционизм. Важно отличать здоровое стремление к качеству от токсичного перфекционизма. Первое служит росту бизнеса, повышает планку, создает ощущение гордости у причастных. Второе — приводит к появлению чувства тревоги, провоцирует выгорание, прокрастинацию и отсутствие инициативы.
Чтобы стремление к качеству не перешло в перфекционизм, нужно создать стандарты качества, в которых должно быть четко прописано, когда результат считается достаточным. Если у коллег появляются идеи по улучшению процесса, то их следует обязательно обсудить, но учесть не только будущий результат, но и затраты.
При улучшении процесса следует задать вопрос, для чего нам это. Если чтобы продукт стал надежнее/ понятнее/ удобнее, то, значит, командой руководит здоровое стремление. А если чтобы никто не подумал, что мы некомпетентны/ отстали, то это уже звучит как оправдание и говорит о неуверенности в себе.
Также справиться с перфекционизмом мне помогает переключение фокуса с себя на реальность. Для этого следует обратиться за советом к команде. В процессе обсуждения с другими руководителями я нахожу поддержку или помощь остановиться.
Например, я долго искала идеального менеджера по продажам из сферы телематики (область, объединяющая телекоммуникации и информатику для удаленного сбора, передачи и анализа данных с устройств. — Прим. ред.) — потратила на это несколько месяцев. Когда руководитель отдела продаж уговорил меня нанять менеджера без должного опыта в нужной отрасли, мы получили прекрасного сотрудника, который влился в тему очень быстро и выполнил план продаж уже через три месяца. Этот опыт научил меня чаще отходить от четких правил, тестировать гипотезы.
Токсичная коммуникация
Токсичность на работе — это желание сделать правильно согласно своему представлению, которое не совпадает с общепринятым мнением. Человек не знает, как доказать свой вариант, поэтому вынужден смириться внешне, но не согласен внутренне. Он начинает выдавать саркастические реплики, показывать свое несогласие тональностью высказываний и невербаликой.
В моей практике токсичность чаще всего возникала не из-за характера сотрудника, а из-за размытости процессов, ролей и ожиданий. Для лидера главное не молчать при токсичной коммуникации. Раньше, когда слышала саркастическое замечания в отношении уже принятых решений, то очень остро реагировала на такое несогласие. Сегодня я сразу обозначаю, что заметила недружелюбный тон, и предлагаю убрать эмоции и перейти к фактам.
Мне важно, чтобы несогласие выражали через аргументы, а не через сарказм. Часто после обсуждения напряжение спадает, ведь человеку достаточно быть услышанным.
Принятие решений на эмоциях
Такая привычка часто приводит к плачевным результатам. Например, недавно мне нужно было согласовать особые цены и условия для нового клиента. Обычно на это требуется два дня (поскольку нужно учесть наши затраты и возможности), но в тот момент отдел продаж поторопил меня — контракт сулил большие перспективы. В итоге я согласовала сделку без тщательного анализа и мы получили невыгодные для нас условия.
Сделка оказалась настолько токсичной и сложной, что мы потратили время, энергию, но долгосрочные отношения с клиентом все равно не сложились.
Эмоции дают нам иллюзию ясности, но в действительности резко сужают поле зрения. В такие моменты кажется, что все очевидно, хотя на самом деле мозг работает в режиме защиты, а не анализа.
Я очень люблю правило «24 часа». За это время снижается эмоциональное напряжение, можно:
- собрать факты;
- увидеть альтернативы;
- услышать команду;
- вернуться к стратегическому мышлению.
Первые два часа лучше вообще не принимать никаких решений, далее сформировать предварительное решение на черновике, пересмотреть его через десять часов и еще раз через двенадцать. Если ничего не изменилось — значит, решение взвешенное и принесет ожидаемый доход. Для некоторых вопросов может понадобиться больше времени: для сбора недостающей информации, обсуждения. Когда вы обдумываете решения, советую предупредить команду о том, что будет происходить во время паузы. Расскажите, когда сможете дать ответ, с кем вам нужно посоветоваться и что проанализировать. Так вы снизите уровень тревожности у команды и они не будут торопить вас с решением.
Но не стоит воспринимать правило «24 часов» как универсальную паузу на любые решения. Практику лучше применять точечно, только к ситуациям, где присутствуют сильные эмоции, риски для репутации или угрозы отношениям в команде.