В последние годы в ИТ-индустрии происходит важная трансформация: карьерный успех перестает ассоциироваться с количеством людей в подчинении. Современные инженеры не стремятся в управление, и это не временная тенденция, а устойчивый паттерн.
По данным отраслевых исследований и внутренних замеров, только до 15% специалистов рассматривают руководящую роль как вектор развития. Остальные выбирают углубление в технологическую экспертизу и расширение зоны влияния, а не управленческие обязанности. На эту тему сегодня порассуждаем в этой статье.
Почему установка «стану начальником, когда вырасту» уже не работает
Главная причина в том, что в компаниях не может быть бесконечного количества управленческих вакансий. Формировать должности «ради удержания» — значит снижать управленческое качество, размывать ответственность и создавать искусственные уровни, которые дают иллюзию развития, но вредят эффективности.
Бизнес должен честно признать: вертикальный рост возможен только при реальной потребности — открытой вакансии или изменении структуры. Это не ограничение, а принцип зрелой организации.
Есть и финансовый вопрос: зарплаты узких ИТ-экспертов в ряде случаев сопоставимы или превосходят доходы тимлидов. Поэтому снижение мотивации становится руководителем — закономерность, а не отклонение. Карьерная модель, опирающаяся только на вертикаль, быстро приходит в конфликт с реальностью.
При этом это не означает, что сотруднику негде расти. Напротив, рынок показывает: сильные ИТ-команды делают ставку на развитие через компетенции и технологическую ответственность.
От подчиненных к реальному влиянию
Разберем этот тезис на примере структуры ICL Services. Сначала в компании была выстроена матричная система управления с разделением линейного и функционального руководства. Это позволило отказаться от связки «повышение = подчиненные» и сместить фокус на три вектора роста:
1. Глубина технологической экспертизы
Синьор — это не стаж, а способность решать задачи высокой сложности, видеть архитектуру целиком и влиять на масштабируемость и надежность систем.
2. Расширение зоны ответственности
Ответственность за доступность сервиса, производительность, качество релизов или стоимость владения дает больше влияния, чем управление командой. Специалист становится владельцем сервиса или модуля и принимает ключевые технические решения.
3. Вклад в развитие среды и экспертизы компании
Менторство, участие в стратегии и пересмотр стандартов — полноценная часть карьерной траектории.
Эта модель честна и к специалисту, и к бизнесу: она позволяет развиваться без давления «нужно идти в руководство» и не раздувает управленческий слой.
Почему горизонтальный рост работает лучше
Для ИТ-специалистов важны сложность задач, влияние и уважение команды. Многие осознанно избегают менеджерских обязанностей, считая их ограничением для развития.
Горизонтальный рост позволяет:
- расти в экспертизе без разрыва с технологией;
- сохранять фокус на сложных задачах;
- получать признание через реальный вклад, а не должность.
Для бизнеса это означает гибкую структуру и более высокое качество технических решений.
Эффективный инструмент удержания сениоров, который недооценили
Практика показывает: сильнее всего работает не титул и не разовое повышение зарплаты, а предоставление зоны технологического владения, напрямую влияющей на бизнес-результаты компании.
Когда специалист отвечает за конкретный сервис и архитектурные решения, его значимость возрастает. Retention этой категории специалистов выше на 30-35%. Это лучший аргумент в пользу смены фокуса: рост должен строиться на уровне компетенций и реальном влиянии.
Практические советы
- Фиксируйте карьерные достижения через компетенции и грейды, а не количество подчиненных.
- Делайте вклад в стандарты, обучение и стратегию компании видимым и ценным.
- Адаптируйте мотивацию к рынку: конкурентная зарплата и развитие важнее искусственной вертикали.
- Разделяйте управление людьми и экспертизу.
- Определяйте зоны влияния и ответственности специалистов.
Вывод
Эта трансформация — не временный тренд, а новый стандарт зрелой ИТ-культуры. Карьерный успех сегодня определяется глубиной экспертизы, масштабом задач и реальным влиянием на продукт и бизнес, а не количеством подчинённых.
