В этой статье я продолжаю рассказывать, как можно влиять на культуру организации. Ранее были размышления на этот счет вот тут На этот раз мы поговорим...
1. О методике влияния на культуру организаций: если так просто, то что не так?
2. О трудностях работы с культурой из-за когнитивных искажений.
3. О возможностях работы с культурой: шаг за шагом, лучше понимая друг друга
4. О том, почему иногда рубить хвост по частям правильно.
С того момента, как в 2024 году я впервые начал публично говорить о том, что с корпоративной культурой можно работать через корпоративные привычки, мне поступило много вопросов от руководителей различных коллективов. Их интересуют детали применения этого метода и то, как действовать, чтобы не навредить.
За это время я опубликовал семь статей в СМИ, где поднимал данную тему. Выступил на нескольких конференциях. И издал книгу «Почему стратегия ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации». А в ходе проектной работы с командами, я наполняюсь новыми мыслями и идеями, с любопытством исследуя культуру организаций.
В этом материале я дам практические рекомендации и отвечу на прикладные вопросы по теме. Для кого-то она станет первым знакомством с вопросом культуры организаций, а кому-то поможет глубже погрузиться в материал.
ОТКРЫВАЕМ НОВУЮ ВСЕЛЕННУЮ
Итак дано: бизнес развивается или стагнирует, топ-руководители понимают или начинают чувствовать интуитивно, что кроме зарплаты в современной мотивации есть и иные методы (с зумерами так особенно) стимулирования, что эпидемия невовлеченности накрывает бизнес-среду и современное управление – это не только «планирование, организация, мотивация и контроль», но и вопрос «человеческих отношений». Именно эти отношения либо помогают «планировать, организовывать и…», либо мешают.
Когда при стратегическом планировании или при сопровождении инноваций в бизнесе, мы работаем с культурой коллектива и его привычками, руководители особенно благодарят меня за результат. Причины понятны – бизнес хочет, чтобы новое органично дополняло существующее положение дел, а не шло с ним в разрез. Представьте, что вы добавите молоко в черный кофе? Оно сделает напиток другим, но вкус будет приятным и сбалансированным. А что, если мы добавим молоко в банку с солеными огурцами? Мы просто испортим и то, и другое. Также и здесь – ваши нововведения должны сочетаться с уже существующей корпоративной культурой. Если их не подружить, культура просто съест все ваши начинания. Это время, деньги, люди и ваше здоровье.
В моих ранее опубликованных материалах все просто и понятно: влияй на культуру по технологии, через формулирование корпоративных привычек. А для быстрого и эффективного старта культуру компании и субкультуру подразделений можно измерить через методологию Г. Хофстеде. И тем самым пригласить сотрудников взглянуть на свои культурные портреты как в зеркало, увидеть в этом отражении культурных кодов себя и соседние подразделения и стать понятнее себе и коллегам (рисунок 1).
Проект за проектом, коллектив за коллективом показали возможности и трудности системной работы с культурой.
Возможность влиять на культуру появляется только в рамках системных и последовательных, а не разовых или эпизодических действий. В отличие от многих других подходов – через игры, веревочные курсы и стратегические сессии про цели и задачи – работа с привычками открывает командам новую вселенную. Про себя, коллег и взаимодействие друг с другом. В этом подходе есть место не только инсайтам и коллективной осознанности. Тут, помимо краткосрочной эйфории, появляются возможности что-то менять в коллективной ежедневной работе.
Семена культуры дадут всходы завтра – только так. Но они обязательно взойдут. Посеянные вами или кем-то другим.
ТРУДНОСТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ БАРЬЕРОВ
Основная трудность в работе с культурой организации – отсутствие в команде искреннего и единого понимания «что такое хорошо, а что такое плохо».
«Хорошо» синхронизирует общее видение работы с культурой через формулирование самой командой своих корпоративных привычек-драйверов и привычек-барьеров. (Подробнее я описывал это в статье «Корпоративные привычки – основа культуры организации»)
Но есть такое правило: «несказанного не существует, особенно если мы говорим про группу лиц применительно к их поступкам». А значит нужно запланировать время и место для обсуждения командой своих барьеров и драйверов.
Выстроить групповое обсуждение так, чтобы оно прошло эффективно, руководителям помогает понимание того, как работает цикл контакта Э. Невиса на совещаниях и планерках (рисунок 2). Сотрудникам стоит помочь пройти через осознавание своих моделей поведения, ведь часть коллектива работает автоматически выполняя что-то (или не выполняя).
Часто сделать вывод о том, что помогает, а что мешает в работе, лучше могут сами сотрудники, а не руководитель или внешний консультант. Но сначала приходит осознавание, а лишь потом какие-то изменения.
Иногда осознавания уже достаточно, чтобы начать что-то менять – обсудили, проговорили, решили, пошли потихоньку делать иначе. А иногда этого мало, и для выявления внутреннего сопротивления к изменениям требуется что-то большее. Часто причина в том, что все мы видим ситуацию по-разному. Что делать?
КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ И РАБОТА НА АВТОМАТЕ
Я познакомился с понятием «когнитивные искажения» изучая книги «Думай медленно…Решай быстро» (ДаниэльКанеман) и «ШУМ: несовершенство человеческих суждений» (Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Санстейн). Когнитивные искажения — это систематические ошибки мышления, которые влияют на наши суждения и решения, часто приводя к нерациональным выводам. Исследования Даниэля Канемана и Амоса Тверски показывают, что человек принимает решения не только на основе логики и фактов, но и под влиянием своих предубеждений и эмоций.
Вот и рабочий процесс сотрудники часто видят по-разному. Иначе смотрят на него и руководители. Чье восприятие правильно – сейчас для нас не очень важно. Более значимо то, что одно и тоже каждый может воспринимать по-своему. И иногда это видение сильно отличается.
Простой вопрос – сроки подготовки коммерческого предложения (КП) для клиента в В2В продажах (это реальный кейс). Бытует мнение, что «чем быстрее, тем лучше». Но если это не типовое изделие по прайсу, а что-то технически сложное под заказ с трудной доставкой (а компания только такое и продает), то какой срок нормальный? Отдел продаж уверен, что надо уложиться в два часа. Отдел снабжения (те, кто ищет под заказ те самые сложные изделия и организовывает транспортировку), называет срок в три дня. И каждый из ответов опирается на некий опыт и картину мира. Какой правильный? А у кого искажена картина реальности?
Получается есть некое субъективное восприятие реальности, которое выливается в некие поступки человека.
Еще один пример. Сотрудник считает, что он зря делает отчеты и метрики по итогу месяца, так как никто их не читает (чем не когнитивное искажение?). В результате он готовит отчеты на автомате, не анализируя данные и не формулируя выводы (возможно просто нажимая пару кнопок в учетной программе). Со временем такие действия становятся автоматическими и принимаются большинством, если это позволительно и удобно тем, кто их делает. Так рождается корпоративная привычка – повторяющаяся модель поведения группы лиц.
И еще немного про работу «на автомате». В книге «Думай медленно… Решай быстро» Д. Канеман также раскрывает феномен «действия на автомате», когда нам свойственно делать что-то регулярное и понятное не особо погружаясь в процесс. Отличный пример – дорога на работу. Пешком или за рулем, не важно. Если мы двигаемся по одному и тому же маршруту не первую сотню раз, то скорее всего не сосредотачиваемся на деталях пути. И даже не всегда можем вспомнить в подробностях, каким он был сегодня утром. У вас бывало такое?
Так и в рабочих вопросах – каждому из нас свойственно с закрытыми глазами делать что-то, что мы делали не раз. Это прекрасно, если мы говорим про производительность труда. Но это печально, если речь идет о действиях, которые требуют осознанного подхода, анализа и выводов.
Поэтому я считаю весьма полезным проведение ревизии «привычек» организации. Так вы сможете понять, какие автоматические операции, совершаемые вашими сотрудниками, говорят об их профессионализме, а в каких ситуациях они просто действуют бессознательно, хотя так быть не должно. Это поможет вывести работу команды на осознанный высокий уровень.
МОГУТ ЛИ КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ БЫТЬ ГРУППОВЫМИ?
Исходя из изученного материала Д. Канемана и моего опыта работы с корпоративными привычками, считаю, что да, может!
Если у участников коллектива/сообщества нет предложений, как сделать что-то лучше, но все делают неоптимально – что это? По сути, это состояние и есть неосознанная «корпоративная привычка-барьер». Понимают ли участники процесса, что это неоптимальное состояние? Увы, часто нет. А если кто-то и понимает, он не говорит об этом.
В этом и суть работы с командой в части привычек-барьеров – помочь увидеть корпоративные когнитивные искажения и обсудить их. Не указать на них, а именно помочь увидеть самим.
В примере с отчетами, который я приводил выше, это может быть обсуждение таких вопросов:
1. Как именно анализ отчетов и метрик, а также синтез выводов помогают лично вам в последующей работе?
2. Что и как стоит сделать, чтобы это помогало в вашей работе?
3. Кому, кроме вас, эти отчеты, анализ данных и выводы важны в работе?
Как мысль о том, что команда имеет корпоративное когнитивное искажение и видит ситуацию под определенным углом может помочь нам в работе с привычками-барьерами? Искажения восприятия, как и корпоративные привычки на их основе, требуют не только того, чтобы существование проблемы осознали и проговорили ее. Это лишь первый шаг на пути решения. Второй – разобраться почему сложилось именно так, как сложилось. А третий шаг – увидеть способы решения проблемы, понять мотивацию к этому. Дальше вопрос лишь в том, что возьмет верх – корпоративные привычки или действия лидера изменений и его команды, которые искренне заинтересованы в положительной динамике.
ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТЫ С КУЛЬТУРОЙ КОМАНДЫ
Как работать с коллективным когнитивным искажением? Социальные психологи рекомендуют развивать культуру открытого диалога и критического мышления, а также использовать структурированные подходы к принятию решений. Простыми словами: замедлиться, подумать почему сложилось именно так, изучить альтернативные варианты положения дел и точки зрения, коллективно взвесить варианты и выбрать то, что кажется лучшим альтернативным решением. А после малыми шагами осторожно попробовать.
В книге «ШУМ: несовершенство человеческих суждений» (издательство «АСТ», Москва, стр. 107) приводятся результаты исследования[3] , на основании которого делается вывод: стресс и усталость – источник неверных суждений. А стресс и усталость – побочный эффект работы любой активной команды.
Поэтому замедляемся, обсуждаем, формулируем привычки-драйверы, потом привычки-барьеры. Дальше по технологии: влияем на культуру через лидерство, через проектный подход и рабочую группу, через дорожную карту и институты. (Подробнее я писал про это в статье «Влияние на культуру организации – а можно ли?»)
Описанная мной технология помогает услышать каждого в команде. И не просто по циклу контакта осознавать лучше происходящее, но и через «корпоративные привычки» увидеть картину мира каждого участника обсуждения. Понять, как эти картины отличаются и каково искажение. А если стратегия компании была разработана с участием команды (еще лучше ее силами), то она вполне может стать ориентиром «как правильно». Культура открытого диалога (то, с чего я начал серию этих статей) – это среда, в которой можно увидеть суть когнитивных искажений и, возможно, понять их.
Я считаю, что нет хороших и плохих привычек. Почему? Потому, что одна и та же модель поведения в одной компании привычка-драйвер, а в другой привычка-барьер.
Пример: привычка быстро расставаться с неподходящими сотрудниками (рисунок 3). В одной компании так сформулировали драйвер, помогающий развиваться бизнесу. «Нам нет смысла нянчиться с теми, кто не с нами, наши рекрутеры быстро подбирают, мы быстро вводим новичков, и скорость замены помогает быстрому развитию компании», – сказали мне на стратегической сессии в одной компании. В другой коллектив пришел к выводу, что это их барьер, мешающий развитию: «Нам важно научить и погрузить, дать человеку шанс, помочь ему адаптироваться. Мы не можем разбрасываться сотрудниками. Наш рекрутинг не может быстро подбирать, да и адаптация занимает достаточно много времени».
Таким образом одна и та же практика в разных компаниях (отрасль, регион, стратегия бизнеса, культура компании) становится либо барьером в развитии, либо драйвером. Важно, чтобы сам бизнес решил, что это для него. Что его развивает, а что тормозит.
Нужно место и время на обсуждение того, что является когнитивным искажением, и как с ним быть. Полезно дать сотрудникам задание подумать, как сформировалась эта привычка. После формулирования привычек-барьеров я предлагаю командам обсудить, зачем они им, как они появились, какие интересы бизнеса или кого-то в отдельности обслуживают. По моим наблюдениям, это сильно увеличивает шансы увидеть разные картины происходящего и взглянуть на ежедневные практики в компании под новым углом.
Вывод: Мало дать возможность сформулировать корпоративную привычку. Важно провести коллектив через осознавание разницы восприятия картины мира. И помочь понять, как она появилась. Помочь команде увидеть свое коллективное когнитивное искажение.
А еще часть корпоративных привычек-барьеров нередко оказываются «несущими конструкциями» в бизнесе. И не стоит торопиться их рушить. Как на старом мостике ржавая балка, которая кажется вам ненужной, может оказаться несущей и держать все сооружение (рисунок 4). Но игнорировать привычки-барьеры в определенный момент становится опасно для бизнеса.
Помогите сотрудникам увидеть не просто «баг», а разобраться в истории и причинах его возникновения. Зачем это коллективу? Это поможет сотрудникам самим решить, что делать с этой корпоративной привычкой.
Как влияют на культуру новые институты
Я экономист по образованию и менеджер по опыту работы. Именно поэтому использую термин «институты» в работе с командами.
Экономические институты — это совокупность формальных и неформальных правил, норм и организаций, которые структурируют взаимодействие экономических субъектов, определяя их поведение и отношения (например, собственность, рынок, деньги). К ним относятся как общепринятые правила (нормы), так и конкретные организации, например, банки, государственные регуляторы или биржи, которые устанавливают и обеспечивают исполнение этих правил.
В отдельной компании институты – это структура, регламенты, процессы, мотивационные схемы и т.д.
Так вот институты занимают в моей технологии влияния на культуру важное место, хоть и указаны в списке последним пунктом (подробнее об этом вы можете прочитать в моей книге «Почему культура ест ваши планы? Корпоративные привычки как основа культуры организации»). Новые институты либо помогают преодолеть привычки-барьеры на уровне формальных или неформальных правил, либо мешают этому.
Судите сами: какой смысл сотрудникам делать что-то по-другому и меняться, если старые модели поведения поощряются, а новые не узаконены? Получается, что после лидерства, дорожной карты и рабочей группы топ-руководителям важно проработать новые институты/правила, как опору для обновлений в культуре компании. Они либо помогут начать работать по-новому, либо, наоборот, заставят застрять в старых моделях поведения (корпоративных привычках).
Читая и слушая институциональных экономистов я познакомился с работами профессора Виктора Полтеровича, который исследует трансплантацию эффективных институтов из одной страны в другую. Согласитесь, отличная идея – взять то, что хорошо работает в одном месте, и начать применять в другом, где этого пока нет, но очень требуется. Но ученые увидели, что эта схема работает не всегда – мешает культура. Если не учитывать культурные особенности страны/региона применения, культура съест эти эффективные для других изменения. Чтобы решить проблему профессор Полтерович предлагает вводить промежуточные (временные) институты.
Теперь вернемся к компаниям, которым существующая культура (корпоративные привычки) мешает внедрять какие-то обновления. Я вижу смысл для таких организаций тоже использовать временные схемы. Это даст возможность постепенно адаптироваться к новому и важному.
Давайте обсудим это на примере компании, которая выбирала оптимальный срок подготовки уникального КП (кейс из В2В продаж, описанный ранее). Коллектив сформулировал свои корпоративные привычки, определил, что самое болезненное на сегодня – привычка-барьер «скорость ответа три дня». Когда организация поставляет под заказ большую часть продукции, как правило, каждую поставку нужно отдельно обсчитывать с поставщиком и транспортной компанией. Отдел продаж говорит: «Нам нужно делать КП за два часа, нам важно менять эту часть культуры работы с клиентом в сторону гибкости и скорости». Снабжение отвечает: «А как мы можем обсчитать все за два часа без поставщика с учетом разницы во времени?» (Компания находится на Дальнем Востоке России, а большая часть поставщиков работает по московскому времени).
В ходе диалога стороны пришли к обоюдному пониманию важности расчета за два-три часа. Без давления со стороны генерального директора и манипуляций внешнего консультанта. Команда сама увидела искажение реальности, посмотрев на ситуацию глазами клиентов и через анализ конкурентов. Но при обсуждении сотрудники поняли, что расчет цены по старым прайсам и без контакта с поставщиками и логистами будет неточным. Поэтому было принято решение, первое время работать с погрешностью в 15%, заложив ее в цену. Но важно, что это будет оперативный расчет КП за три часа. Таким образом команда собралась поработать в тестовом режиме два-три месяца, а дальше оценить результат и разобраться, какие нормы и правила (институты) нужны для повышения скорости и точности расчета.
Таким образом, у коллектива на первом обсуждении, уже родилось промежуточное правило для последующего изменения привычки-барьера. Тот самый временный институт, который поможет позже создать новый, преодолевая культурные и другие особенности работы коллектива.
Похоже, что иногда стоит «рубить хвост по частям». Инертность, привычные модели поведения, когнитивные искажения восприятия каждым сотрудником «что такое хорошо, и что такое плохо» (для общего дела и индивидуального результата каждого) – вот причины идти малыми шагами через промежуточные схемы. Это основная трудность работы с культурой в целом и с корпоративными привычками в частности. И задача руководителя помочь команде эти барьеры преодолеть.
А еще важно в новациях и работе с привычками-барьерами радоваться малым победам и не гнаться за быстрыми результатами. Важна динамика – это безусловно. Важна энергия команды на изменения. Важна работа по дорожной карте (для этого и нужен проектный подход). Но торопиться с результатами не стоит. Гонка за результатом выжигает энтузиазм команды для изменений, а ей и так не просто.
А МОЖНО НИЧЕГО НЕ МЕНЯТЬ?
Да можно, конечно. Но мир меняется независимо от нас. Это влияет на вас, вашу компанию, технологии, сотрудников. И темпы изменений растут (возьмите хотя бы последние пять лет).
Заглавная картинка у статьи не случайная. На одной молоко красиво вливается в стакан с кофе и получается не только красивый, но и вкусный (к новациям в бизнесе скорее «применимый») напиток. А на другой молоко вливается в рассол с огурцами – красиво, но не применимо в работе.
Какая культура у вас и какие изменения в ней вы хотите провести? Зачем? Почему именно такие? Можно ли сделать это применимо именно к вашему коллективу?
Если вы не понимаете зачем, то незачем. Потому что любыми новациями, как частью стратегии компании, нужно заниматься осознанно, и с фокусом на главное. Культура формирует атмосферу в вашей компании. Даже если вы ей не занимаетесь – эта атмосфера есть, и она уникальна.
А ЗАЧЕМ БИЗНЕСУ ВООБЩЕ ЗАНИМАТЬСЯ КУЛЬТУРОЙ?
Ведь она как-то формируется сама. На все влияет. Так зачем ее трогать?
Мой топ-3 причин:
– хочется повысить операционные показатели через культуру и вовлеченность сотрудников;
– хочется подрастить доверие в компании, сделать отношения между сотрудниками и подразделениями более слаженными;
– бизнес понимает, что его продукт и сервис является продолжением культуры (аутентичности) и хочет чуть лучше осознать ее и сфокусироваться на ней.
Не важно с какой стороны вы решили подойти к культуре, важно понимать зачем это вам. От этого будет зависеть, как решать этот кейс в вашем случае.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
Я вижу, как иногда попытки бизнеса осознать свои корпоративные привычки заканчиваются стратегической сессией и списком того, что помогает (привычки-драйверы) и того, что мешает (привычки-барьеры) в работе. И дальше этого работа не идет.
Отлично, если выбрана одна-две привычки-барьера для проработки и выявлен лидер для работы с ней. Но, если на этом остановиться, и дальше это становится проблемой только HR-специалистов и команды изменений, многое поменять не получится.
Я предлагаю вам системную и регулярную работу с культурой организации. Первый этап самый затратный по времени и усилиям. Но без последующей реализации дорожной карты, вовлечения сотрудников, формирования институтов ждать изменений не стоит.
Работая с когнитивными искажениями в коллективе мало увидеть их и осознать. Важно помочь команде начать работать по-новому. Увидеть варианты и разные точки зрения, услышать мнения. Возможно просмотреть аналитику по конкурентам и своим покупателям (фактические объективные данные).
Работа с институтами – это вопрос первых лиц, без их помощи людям, работающим с изменениями, будет трудно. Промежуточные институты помогут менять нормативную базу компании плавно, этапами, вводя новое постепенно. И лучше если это будет спроектированная многоходовка, отраженная в дорожной карте проекта изменений и задекларированная в коллективе. Пусть она будет гибкой и корректируется по мере изменений. Дорогу осилит идущий!
Парадокс в том, что мы не любим меняться. А жизнь все равно заставляет это делать – либо планово, либо через травмы. Я за осознанный и запланированный подход с минимумом травм. А еще за вовлечение в процесс всех ваших сотрудников, ведь от каждого из них зависит реализация планов.