Мы работаем в сфере, где каждый день мы спасаем чей-то проект. И я сейчас имею в виду не только проект, как проектную или рабочую документацию конкретного объекта или комплекса объектов, а проект в плане глобального кейса, которым можно и нужно управлять команде. И в любом проекте есть ряд сложностей и рисков, каждый человек механизм глобального проекта. - И такие проекты надо спасать?! - Такие проекты нужно «спасать» своей непосредственной деятельностью.
Кто виноват и что делать? – самые частые вопросы, когда проект уже откровенно запущен. Но есть и другие вопросы, с помощью которых мы всё еще можем спасти положение.
Три десятка KPI, отчетность, ведение процентовки и составление справок, не выявляют проблемы на ранних стадиях, а значит, когда становится видно, что проект плох, профессионалы начинают вкладывать вдвое больше сил и ресурсов, чтобы вытащить его из ямы.
Что предлагает нам литература и множество семинаров, я постаралась конкретизировать. Не реже 1 раза в неделю необходимо задаваться следующими вопросами, чтобы и контролировать свои мысли и чувства, и попытаться понять ситуацию извне, которая также сильно влияет на проект, как и внутренняя кухня.
1. Заказчику всё еще нужен и важен результат проекта?
Статистики, по тому какое количество проектов рушится, потому что заказчик потерял к ним интерес, нет. Но мы предполагаем на собственном опыте, что количество таких проектов множество.
Вдруг случился ковид и самоизоляция и проект ресторана, огромного офисного центра уже не нужен и не выгоден, случился «уход иностранных компаний» с нашего рынка и проект какого-нибудь завода Нестле, к примеру, оказался не нужен (личный опыт разорвали контракт на стадии начала проекта).
Огромное количество проектов рушится, потому что заказчик потерял к ним интерес, а руководство проекта не успело адаптироваться к изменениям.
Да, перед стартом всегда рассчитывается экономика проекта, выгода каждой стороны от заказа. Процесс запуска проекта всегда тесно связан с идеей, что каждый решит главную цель бизнеса – заработать.
Если бизнес-интересы заказчика изменились, а вы не в курсе, то ваш проект в беде. Некоторые люди считают, что именно по этой причине лучше не фиксировать заранее конкретные бизнес-цели, финансовые показатели и подробные метрики. На самом деле это создает еще большую угрозу. Тогда вообще что угодно, даже просто наступление новой недели или изменившееся настроение какого-нибудь важного функционера со стороны заказчика, может стать причиной для пересмотра или закрытия вашего проекта. Лучше заранее все зафиксировать, чтобы вы могли контролировать ситуацию и исключить из повестки дня внезапные настроения. Но если изменения грядут, то тут уже не тушуйтесь – действуйте быстро и смело. Когда в дело вступают масштабные корпоративные инициативы, то логика обычно отключается. Поэтому теперь ваша главная задача – переформулировать проект так, чтобы он снова вписывался в вектор интересов компании. Сложности не делают нас сильнее, они просто есть и будут всегда.
2. Всем ли участникам понятны результаты проекта?
Слова русского языка воспринимаются всеми люди одинаково, но трактуются по-разному. Мы не всегда ответственны за понимание другими людьми того или иного технического задания, задания на проектирование и прочее.
Заказчик может искренне однозначно воспринимать своё видение, свои пожелания, но донести до разработчиков не сможет никакими словами. И тут на арену недопонимания выходит множество совещаний, созвонов, конференций и бесконечное количество переписок. Что еще замечательнее переписки с картинками…
Почти в любом проекте результаты имеют наибольшую неоднозначность и разнообразие трактовок и пониманий. Никто из участников проекта не злодей, и все хотят счастья, но вот беда – проект провален.
Когда вам уже казалось, что проект почти закончен, вдруг выяснится, что вы и на половину пока не наработали. Чтобы избежать проблем, вы должны очень четко, в самых мельчайших деталях представлять, что именно следует сделать, в каком конкретно виде.
Если вы не знаете, кто и как будет принимать вашу работу, значит, вы не знаете совсем ничего. Поэтому так важно иметь опыт по аналогичной работе, опыт коммуникации с подобными людьми, иметь связи не корысти ради, а для того, чтобы быстрее понять смысл замечаний или недовольства своего оппонента.
Что бы вы ни делали, как бы ни старались, но на финише проекта вы вдруг обнаружите, что вашу рыбу будут судить по способности лазить по деревьям.
Цель состоит в том, чтобы все одинаково понимали, что необходимо сделать в рамках проекта.
3. Всех ли участников проекта привлекли? Точно никого не забыли?
Как важно понимать, всю команду целиком не только со своей стороны (поэтому я часто ориентирована на конкретизацию людей и ответственным по блокам, разделам и т.д.), но и со стороны Заказчика. Кто именно будет принимать работу? Не появился ли «серый кардинал», который перечеркнёт всё росчерком пера. Не появится ли в команде «слабое звено», которое забыли спросить в самый неподходящий момент и весь проект пойдет коту под хвост?!
И проект надо приостановить, чтобы заново все обсудить, согласовать и реорганизовать: теперь уже под чутким курирующим взором «серого кардинала» или неловкими комментариями «слабого звена». Чтобы не допустить подобных проблем, следует непрерывно актуализировать перечень вовлеченных со стороны заказчика лиц.
Как бы это смешно не звучало, но любой даже удачный и хорошо сформированный проект, может убить неловкий юрист, неаккуратный финансист, который что-то упустил или занят другими более важными проблемами, и проект в силу их упущений косвенно повлиял таким фатальным образом, что все усилия пошли прахом.
Перечень заинтересованных сторон может быть очень длинным.
И вы должны его постоянно обновлять, исключая из списка людей, которые уже не могут помешать проекту, и добавляя новых влиятельных лиц.
В любой крупной компании каждый день нанимают и повышают сотрудников, вводят новые должности, меняют и создают подразделения и комитеты, перетасовывают оргструктуру и обязанности.
Если вы не заметите важных изменений, то они заметят вас, когда вы меньше всего будете этого ожидать.
4. Объем работ всё еще реалистичен?
Часто приходится сталкиваться с тем, что согласовались на одну работу и один объем в определенные сроки, но тут же что-то резко меняется и объемы возрастают с геометрической прогрессией и уже не кажутся никому реалистичными.
Что великие умы говорят о таких агрессивных условиях, от которых нельзя отказаться?
Совет №1 – проект должен быть «на результат», никакой активной героической работы «на процесс» это не про итоги, а про бесконечные страдания. Не нужно разрабатывать никаких дополнительных решений или кажущихся улучшений проекта, это не принесёт желаемого эффекта в агрессивных условиях.
Совет №2 – Никакой разработки для проекта универсальности, улучшений, украшений. Только жесткая минимизация указанных в ТЗ решений, в целях экономии времени (это порядка 30-40%).
Совет №3 – Сроки жесткие и нежесткие. Сроки протокольные, которые вы можете двигать, в силу запаса времени или сроки уже прошли и у нас нет другого пути, кроме как сделать своё дело?! Не имеет никакого значения будет ли выполнен проект с героическими усилиями, если его результат был нужен к 31 января. Это уже никого не будет интересовать. Поезд ушёл. Сроки прошли. Никаких вариантов сдать завтра нет.
Совет №4 – Сроки «поплыли», а кому-то значит нужно разруливать треугольник зла «срок-стоимость-результат» и в этой битве есть поражения, вопрос только насколько и кого поразить… Подвинуть сроки, не наращивая бюджет? Увеличить затраты, но сделать нужный результат? Или пожертвовать качеством, чтобы не раздувать ни бюджет, ни сроки?
Совет №5 – Заранее, плавно и настойчиво с долей вежливости готовить Заказчика к неизбежному принятию упущенного времени, качества или денег, если поражение проекта настолько велико, что никакими более способами его не вытащить. Дайте людям время и возможность все переварить и свыкнуться с мыслью, что жизнь пойдет немного по другому сценарию, чем планировалось изначально. Информация при этом подаётся порционно, чтобы не вываливать весь негатив сразу.
5. А команда вообще работает? Или только делает вид?
Частая ситуация, про которую я пишу не в первый раз и говорю, что дело в кадрах и не со всеми удобно работать.
Смирнов ждет от Сидорова задания, для которого нужны данные от Орлова, который ждет, когда же Андреев запустит в работу архитектурную подложку и найдет время для этого проекта. Но Андрееву никто задачу не поставил, и он вообще не в курсе.
Тут следует применить следующие правила:
· Узнайте, всем ли поставлены задачи и все ли к ним приступили;
· Поинтересуйтесь, есть ли у каждого необходимые инструменты и технологии;
· Выясните, всем ли хватает знаний;
· Убедитесь, что сотрудник на самом деле работает над задачей, а не готовится начать предварительную фазу вводного обучения;
· Задайте правила взаимодействия в проекте, чтобы никто не зависал в ожидании непонятно чего, не боялся узнать, попросить или сделать, не терялся в глубоких поисках смысла жизни и не страдал прокрастинацией, а также всегда четко представлял, кому и когда нужно отчитаться о результате или сообщить о проблемах.
Гиперконтроль, как и полное отсутствие контроля может плачевно влиять на проект, но и не нужно забывать, что каждый человек/сотрудник/заказчик живёт своими мыслями и обладает таким набором качеств и личных характеристик, в которых можно и нужно разобраться и не давить лишний раз. Я чаще всего придерживаюсь мысли «не навреди», но многие это могут воспринимать неверно. Кто-то надзирает, а кто-то пасёт, это две разные вещи.
6. Зачем всё это конкретно вам?
Статистики о личной ответственности и инициативе работника нет нигде. Никто не расскажет о личной проактивности в случае полного «факапа», все рассказывают только про успешный успех. И так часто в нашем обиходе говорят «инициатива наказуема», что мы словно зажимает свои личные усилия для преодоления сложностей. Или работаем на износ так, что результат работы нам уже не интересен от собственной усталости и выгорания.
Огромное количество проектов провалились только потому, что они оказались не нужны и не интересны самому исполнителю. Поэтому вы должны четко понимать, для чего вы как исполнитель вступаете в конкретный проект.
Причин может быть много, но все они должны быть для вас критически важны. Иначе рано или поздно (и, скорее всего, рано) вы забьете на проект, и он пойдет под откос.