Во многих компаниях отдел продаж до сих пор воспринимается как «ударная сила», задача которой — любой ценой выполнить план. Больше звонков, больше встреч, больше сделок.
Проблема в том, что без стратегии такой отдел превращается в хорошо вооружённого солдата, который стреляет вслепую. Активность есть — управляемости нет.
Настоящее управление продажами начинается не с CRM, скриптов или KPI. Оно начинается с вопросов, которые большинство руководителей откладывает «на потом».
Цифры не всегда говорят правду
Согласно исследованию EY, около 70% коммерческих директоров в России считают своей ключевой задачей выполнение квартального плана. Формально это выглядит логично: есть план — его нужно закрыть.
Но квартальный план — это тактика, а не стратегия.
Компания может регулярно показывать рост выручки и при этом терять деньги: за счёт низкомаржинальных клиентов, высокой стоимости привлечения или неэффективных сделок.
Характерный пример — SAP, один из крупнейших разработчиков корпоративного ПО.
Фокус на краткосрочные цели привёл к росту стоимости привлечения клиентов и снижению общей эффективности продаж. Компания пересмотрела подход и перешла к стратегии ценностных продаж, сделав приоритетом клиентов с максимальной долгосрочной прибылью.
Результат — рост LTV на 21% и снижение CAC на 17%. Не за счёт «лучших продавцов», а за счёт правильных управленческих решений.
Отдел продаж — это система, а не набор людей
Распространённая ошибка — считать, что результат зависит прежде всего от количества менеджеров или их «харизмы». На практике решающим фактором становится структура.
Хороший пример — HubSpot. Компания выстроила продажи как последовательный процесс:
подогрев клиента → консультация → закрытие сделки.
Каждый этап имеет свои цели, метрики и зоны ответственности. В результате годовой регулярный доход (ARR) вырос на 30%.
Это показывает важную вещь:
продажи масштабируются не людьми, а процессами. Люди лишь работают внутри системы — или страдают от её отсутствия.
Стратегия — это взгляд вперёд, а не отчёт о прошлом
Исследование McKinsey показывает: значительная часть руководителей не может чётко ответить, кто их идеальный клиент через 1–2 года и на каких рынках компания планирует зарабатывать.
Без этого продажи превращаются в реакцию на входящий спрос, а не в инструмент развития бизнеса.
IBM столкнулась с похожей дилеммой. Компания сместила фокус с традиционных корпоративных решений на гибридные облачные продукты для малого и среднего бизнеса. Это был стратегический, а не операционный шаг.
Итог — рост выручки в сегменте SMB на 4,6 млрд долларов.
Все стратегические изменения в продажах начинаются с одних и тех же вопросов:
- какие продукты действительно дают прибыль;
- кто наш идеальный клиент и почему он выбирает нас;
- какие сегменты станут ключевыми в ближайший год.
Вывод
Стратегия продаж — это не про то, где срочно взять ещё клиентов.
Это про то, каких клиентов стоит привлекать и каких — нет.
Продажи не должны жить отдельной жизнью. Они обязаны быть встроены в бизнес-модель, финансовую логику и долгосрочные цели компании.
Компании с чёткой стратегией растут быстрее и теряют меньше ресурсов на хаотичные действия и неэффективные направления.
По данным Bain & Company, формализованная стратегия продаж в среднем увеличивает операционную маржу на 18%. Это не теория — это защита бизнеса от управленческого хаоса.
А ваш отдел продаж — это управляемая система или просто группа активных людей?
Источники:
EY — «Российский бизнес и цифровая зрелость», 2023
McKinsey — State of Sales, 2021
Harvard Business Review — Strategic Sales Management, 2022
HubSpot Annual Report, 2022
IBM Q4 Financial Results, 2023