Для вывода генерального директора (ГД) из контекста операционных систем для фокусирования и дальнейшего развития компании, необходимо рассмотреть, как стратегические приоритеты и операционные механизмы влияют на роль и функционал топ‑менеджера. В данном случае возможно применение двух моделей дальнейшего управления компанией:
1. Это создание топ-команды, с установлением ежемесячной план-факт стратегии, на которую возложить основные операционные процессы компании. В рамках развития данного направления возможно формирование «штаба» для ГД (новый центр управления), с постепенной передачей ему операционных потоков, и фокусировкой своих усилий на стратегии развития компании;
2. Делегирование части функционала (всего функционала) исполнительному менеджеру, совместно со стратегической передачей основной части полномочий.
В обоих случаях целесообразно определение необходимых «операционных систем» и сопутствующих устойчивых процессов, через которые компания:
· фокусируется на ключевых целях;
· распределяет ресурсы;
· измеряет результаты;
· адаптируется к изменениям.
В помощь ГД будут типичные системы со своей совокупностью требований, которые помогут поддерживать и контролировать устойчивое развитие компании и определят его (ГД) ключевую роль в данном процессе.
1. Устанавливаем цели и 2-5 измеримых ключевых результата OKR (Objectives and Key Results), которые определяют показатель достижения целей.
2. Определяем KPI как систему ключевых показателей эффективности (они должны быть прозрачны и определять показатели и ответственность всех подразделений компании). Предусматриваем возможность изменений KPI при получении сигналов о сбоях и корректировки направлений развития компании, тем самым переводим цифры в управленческие решения.
3. Производим внедрение системы Agile/Scrum, которая будет обеспечивать «проникновение» стратегических целей компании в умы сотрудников, указанная система направлена на обеспечениекомандной работы и быструю реакцию на происходящие изменения. Проводим работу по минимизации организационных барьеров и бюрократических процедур.
4. В рамках бюджетирования и ресурсного планирования необходим аудит имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, материальных), целью которого является обеспечение контроля достижения финансовых целей и операционных целей компании, определение эффективности использования ресурсов. Далее необходим регулярный контроль и мониторинг фактических расходов и использования ресурсов в соответствии с целями и планами компании.
5. Для достижения целей компании продолжаем внедрение системы Customer Journey Mapping, в работе делаем фокус на клиентоцентричность, изучаем «глубины» потребностей клиентов, выстраиваем операционные процессы с учетом потребностей клиента, делаем клиентский фокус частью ДНК компании.
6. Далее, на регулярной основе организуем проведение стратегических сессий, в рамках которых проводим ревизию стратегии, анализируем показатели работы подразделений, готовим предложения ГД. Фиксируем решения ГД и обеспечиваем их исполнение.
Таким образом, происходит реализация и контроль операционных процессов управления, идет работа по масштабированию компании без зависимости от лидера.
В итоге, ГД: делегирует полномочия по систематизации и автоматизации операционных процессов, что позволяет ему системно развивать бизнес; передает функционал связанный с обеспечением ежедневных процессов компании и получат ресурсы, для определения стратегии долгосрочного развития компании; оперативно получает информацию по основным показателям работы компании; принимает ключевые решения, распределяет ресурсы (капитал и людей) с учётом стратегии, задаёт ценности и нормы поведения для сотрудников компании. ГД не «решает всё сам», а использует операционные системы как инструменты для фокусировки компании на новых задачах.