Разобраться • 19 декабря 2025
Автор: Оля Распопова
Журналы Time и Entrepreneur окрестили Джона Шоула «гуру клиентского сервиса». Основатель Service Quality Institute уже 45 лет доказывает компаниям по всему миру, в чем главный двигатель прибыли. В России его книги «Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд», «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и «Реальные полномочия», вышедшие в издательстве «Альпина Паблишер», стали бестселлерами.
Журналы Time и Entrepreneur окрестили Джона Шоула «гуру клиентского сервиса». Основатель Service Quality Institute уже 45 лет доказывает компаниям по всему миру, в чем главный двигатель прибыли. В России его книги «Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд», «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и «Реальные полномочия», вышедшие в издательстве «Альпина Паблишер», стали бестселлерами.
В эксклюзивном интервью «Инку» мы побеседовали с Джоном о том, чем гостеприимство отличается от сервиса, почему рядовые сотрудники боятся принимать решения и чему американцам стоит поучиться у московских МФЦ и Германа Грефа.
«Извините, у нас стандарт»
Ольга:
— Начну с истории. Недавно я остановилась в очень хорошем, дорогом отеле в России. И все было безупречно, кроме одной детали. Каждый день горничные заправляли мне одеяло в каркас кровати. А я ненавижу спать в «конверте». И мне приходилось выдирать его оттуда. Я пошла на ресепшен и вежливо попросила: «Пожалуйста, не делайте так!». На что мне ответили: «Извините, не можем, таков стандарт». Испортили вообще все мое впечатление. Получается, мы отмечаем сервис, только когда он идеален или когда дает сбой?
Джон Шоул:
— Какая прекрасная история! Она идеально иллюстрирует проблему. В этой ситуации провалено всё. Но есть четыре шага восстановления сервиса после сбоя.
Первое — сотруднику нужно взять на себя ответственность. Второе — действовать быстро. Под «быстро» я подразумеваю 60 секунд. Третий, и самый сложный, шаг — это уполномочивание. У этой девушки на стойке регистрации не было полномочий.
И четвертый шаг — компенсация. Сказать: «Извините», — это не компенсация, это ничего не стоит. Ей следовало сказать: «Ольга, согласна, все понимаю. Я немедленно позвоню в службу хаускипинга и лично прослежу, чтобы они всё сделали, как вы просите. И, пожалуйста, примите от нас корзину фруктов или бутылку вина в качестве извинения».
У любого бизнеса есть продукты, которые можно подарить задетому клиенту: они имеют высокую ценность для него и низкую себестоимость для компании. Для отеля это почти ничего не стоит, а вы бы подумали: «Вот это сервис! Я еще вернусь сюда!»
Большинство сотрудников просто не понимают, что они работают в сфере услуг. Их этому не обучали. Нельзя просто сказать человеку: «Позаботься о клиенте». Нужно привить ему навыки: как принимать решения, как обеспечивать превосходный сервис, как восстанавливать доверие. И та девушка на ресепшн не осознавала, что значит работать в клиентском сервисе.
Ольга:
— Уполномочить девушку на ресепшн подарить мне фрукты или шампанское? Мне кажется, в России рядовые сотрудника боятся самостоятельно и быстро принимать решения. Это наследие Советского Союза: жесткая иерархия, страх инициативы. Эта ментальность мешает нашему сервису?
Джон Шоул:
— Знаете, я так-то страну знаю, работаю в России с 1985 года. Да, плюс культура бывшего Советского Союза — это ведь еще и не про улыбки. Ну и клиентский сервис как понятие долгое время у вас просто не существовал.
Но то, что я вижу сейчас, — это невероятные позитивные изменения. Должен сказать, я большой поклонник Германа Грефа. То, что он сделал со своим банком — это революция. Он взял старую, гигантскую, медленную советскую бюрократическую машину и превратил ее в технологическую компанию с фокусом на клиенте. Это потрясающе.
Или ваши центры «Мои Документы» в Москве! Это просто фантастика. Я рассказываю эту историю в Америке, и мне не верят. Ты заходишь — чисто, светло, электронная очередь. Есть кофейный автомат, есть детская игровая площадка! Сотрудники тебе улыбаются. Можно получить несколько десятков разных услуг в одном месте. Это — сервис мирового класса! Я у себя в США не могу получить такой сервис. В Америке, чтобы что-то сделать, мне нужно пойти в семь разных унылых правительственных зданий. Так что вы уже в чем-то впереди.
Ольга:
— Но почему тогда дать полномочия — это так сложно?
Джон Шоул:
— Проблема с полномочиями вообще глобальная. В любой стране невероятно трудно добиться, чтобы сотрудник что-то сделал для клиента. Главная причина — люди этого боятся. И виноваты три основных страха. Первый — их уволят за инициативу. Второй — их заставят платить из своего кармана за эту бутылку вина для клиента. Третий — на них накричит вышестоящий менеджер.
А руководство, в свою очередь, боится, что сотрудники начнут «раздаривать комплименты» направо и налево. Но это не так. Практика показывает, что рядовые сотрудники гораздо бережнее относятся к деньгам компании, чем думает генеральный директор. Поверьте, когда вопрос доходит до «Главного», вот тогда компания действительно начинает «раздаривать», потому что цена его решения возрастает в сто раз.
Теперь скажу, что не является доверием к сотруднику. Если кто-то сует тебе 1 тыс. руб. и говорит: «Реши вопрос», — это не про клиентский сервис. Это — коррупция. И за это как раз нужно увольнять. А вот если, возвращаясь к той вашей истории, вам бы дали ваучер на спа, — другое дело.
Ольга:
— Хорошо, тогда вопрос. Как предпринимателю, у которого нет миллионов, рассчитать этот «здоровый предел» свободы действий? В отелях Ritz-Carlton, пишете вы, сотрудник может тратить до $2 тыс. разово на решение вопроса. А где проходит граница между щедростью и убытками в маленькой компании?
Джон Шоул:
— Допустим, у меня небольшой компьютерный магазин. Клиент возвращается и говорит: «Я купил у вас ноутбук неделю назад, он виснет». Помимо бесплатного ремонта, сотрудник может сказать: «Мы дадим вам еще год гарантии». Реальная себестоимость — ноль, а восприятие — «вау».
Главная проблема малого бизнеса — маркетинг. Им нужны клиенты, им нужны продажи. Но обычно у них нет денег на телевидение, билборды, радио. Так что самый эффективный путь для МСП — сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал: он работает в клиентском сервисе. И его задача — чтобы каждый покупатель уходил в восторге, будь то онлайн, по телефону или лично.
Ольга:
— Но часто, согласитесь, сотрудники вообще не понимают, что клиент ушел недовольный.
Джон Шоул:
— Да! При сбое сервиса большинство клиентов ведут себя как моя жена. Когда мы идем ужинать, и что-то идет не так, она говорит: «Давай просто спокойно поедим, ладно?», — она не хочет, чтобы я вступал в конфликт. И большинство людей тоже не пойдут выяснять отношения. Они просто исчезнут и никогда не вернутся. А потом компании приходится тратить еще больше на рекламу: соцсети, телевидение, билборды, радио.
А ведь доверие к сотрудникам — это и есть лучший маркетинг. Оно создает сарафанное радио. Вопрос один: как сделать клиента по-настоящему счастливым? Сотрудник буквально держит клиента в своих руках, и именно там происходит магия. Цена этой магии — минимальна.
Гостеприимство — это не сервис
Ольга:
— Вот вам еще одна история. В Дагестане я жила в небольшом гестхаусе. Хозяйка была невероятно радушной: каждый вечер пироги, стол ломился, разговоры по душам. Но за неделю в номере ни разу не поменяли простыни. И мне было так неловко ей об этом сказать, она же такая милая… Вернувшись, я сказала другу: «Хозяйка — чудо, но отель — не очень». И он ответил: «Не путай гостеприимство с сервисом». Для меня это было открытием.
Джон Шоул:
— Ваш друг абсолютно прав. Гостеприимство — про теплоту, про отношение. А сервис — это про исполнение. Это про то, чтобы работа была сделана.
Я обучаю шести ключевым принципам сервиса. Первые три — это «мягкие» навыки: хорошо относиться к гостям, привычка быть вежливым, позитивная коммуникация. Это как раз про гостеприимство. Ваша хозяйка была прекрасна в этом. Но следующие три навыка — «жесткие»: умение слушать, исполнение обещаний и знание своего дела. И она провалила «исполнение обещаний». В отеле клиент ожидает, что простыни будут менять — и делать это без напоминаний.
Большинство сотрудников большую часть времени просто стоят и болтают друг с другом. А нужно знать все о компании, оттачивать скорость, учиться работать больше других. Одна из иллюзий ваших сотрудников: «Заплатите мне больше — тогда я начну работать лучше». Ой, ну конечно! Сначала ты стабильно выдаешь первоклассный сервис, а только потом начинаешь зарабатывать больше. Потому что тебя тогда продвигают. Нельзя подняться по карьерной лестнице, держа руки в карманах.
Большинство компаний не осознают, что они работают в клиентском сервисе. Они думают: «Мы — гостиница», «Мы — больница», «Мы — ретейл», «Мы — IT-компания», «Мы — банк». А нужно сменить парадигму и наконец понять: все вы, абсолютно все, работаете для клиента.
Цена второй кружки пива не стоит потери клиента
Ольга:
— Есть знаменитое правило — «клиент всегда прав». Но как же оно меня бесило, когда я работала по ту сторону баррикад, официанткой! Бывали ситуации, когда клиент очевидно был неправ: грубил, требовал невозможного.
Джон Шоул:
— Запомните, клиент всегда прав, даже если тебе кажется, что он не в себе. И вот почему: все это — маркетинговые расходы. Если клиент говорит: «Я заплатил за две кружки пива, а вы принесли одну», — не стоит спорить. Цена второй кружки пива не стоит потери клиента, который потом вернется и приведет пятерых друзей.
Да, 10–20% клиентов — требовательные и скандальные. Но именно они часто самые прибыльные. Нужно просто уметь сдерживать свое эго и принять решение в пользу клиента. Это — не поражение, это — инвестиция. Это и есть маркетинговый момент, шанс сделать так, чтобы клиент влюбился в твою компанию.
Если клиент в восторге — вам не нужно тратиться на маркетинг, за него прекрасно работает сарафанное радио.
Ольга:
— Кажется, мы подошли к самому главному — к людям. Что заставляет их работать хорошо?
Джон Шоул:
— Знаете, почему люди на самом деле уходят с работы? Причина номер один — они не чувствуют, что их ценят. Не чувствуют уважения. Большинство менеджеров и владельцев бизнеса не могут своему сотруднику сказать: «Спасибо, вы прекрасный официант». Они думают: «Я же плачу тебе зарплату, зачем еще благодарить?»
Вторая причина ухода — постоянные конфликты с клиентами, которые выматывают. И третья — внутренние конфликты в коллективе, зависть, плохая атмосфера.
А вот то, что люди якобы уходят из-за денег, — это, мне кажется, ерунда. Это удобное оправдание, чтобы не говорить правду, чтобы сразу все отстали. Ведь никто не скажет боссу: «Я ухожу, потому что ты — заносчивый тип, которому на меня наплевать».
Ольга:
— Про свое поколение не совсем согласна, а вот молодежь, кажется, ищет не столько зарплату, сколько смысл, большую идею. Это усложняет задачу?
Джон Шоул:
— Поговорим про зумеров? Хорошо. Честно — многие из них очень ленивы. Они приклеены к своим телефонам. Их тоже нужно обучать. Но все люди, вне зависимости от возраста, отчаянно нуждаются в признании. Представьте: у вас есть выбор — начальник дает вам как сотруднику $100 или грамоту с благодарностью, написанной от руки: «Ольга, я только что прочитал вашу статью. Она потрясающая. Мы всей компанией вами гордимся». Что вас растрогает сильнее?
Ольга:
— Лично меня — деньги…
Джон Шоул:
— Ну нет! Когда вы как начальник выписываете просто премию, человек думает: «Вот жмот! Я так вложился, а мне всего лишь денег дали». А грамота? Вы повесите ее на стену. Вы покажете ее семье. Вы будете хранить ее. Деньги кончаются.
А признание — неограниченный ресурс. Главное — чтобы оно было конкретным, искренним и своевременным. Признание дает вдвое больше отдачи, чем деньги.
ИИ в сервисе — самоубийство
Ольга:
— Мир стремительно движется к ИИ и чат-ботам. Они смогут заменить человека?
Джон Шоул:
— О, это моя любимая тема. Многие компании внедряют ИИ в колл-центрах, и это —катастрофа. По сути, они говорят клиенту: «Вас много, а я одна, и мы не хотим с вами разговаривать».
ИИ можно и нужно использовать для рутинных задач, для автоматизации внутренних процессов, чтобы освободить человека. Но когда компании ставят его на передовую, это — катастрофа для бизнеса! Последствия ужасны. Попробуйте позвонить в Federal Express — вы никогда не доберетесь до живого человека. Это самоубийство для компании. Компании, которые так делают, просто стреляют себе в ногу.
А теперь посмотрите на клинику Mayo — одну из лучших в мире. Я могу позвонить им в 3 часа ночи, и живой человек ответит после первого гудка. 24 часа в сутки. Их годовой доход —$18 млрд. Вот что такое настоящий клиентский опыт.
Ольга:
— Вы занимаетесь своим делом 45 лет. Что вами двигало в самом начале — любовь к людям или ненависть к плохо сделанной работе?
Джон Шоул:
— (Смеется) Я вырос в бедной семье и очень не любил быть бедным. Но был очень упорным. Одна из моих первых работ, когда мне было лет девятнадцать, — я трудился в отделе контроля качества на заводе, где делали жестяные банки для горошка, кукурузы, пива и прочего. Моя задача была убирать мусор, подметать. Я сам вызвался брать двойные смены. Сказал: «Дайте мне два часа переработки в день, я справлюсь за десять часов, а вы сможете убрать третью смену». Но мне ответили: «Мы — профсоюзное предприятие, так нельзя».
В итоге я поставил цель к тридцати годам стать миллионером и сделал это. Но в 70-х я видел компании, которые тратили огромные деньги на рекламу, а потом относились к клиентам так, чтобы те, не дай Бог, не вернулись. Это было безумие, миллионы — в песок!
Я понял, что причина плохого сервиса просто в том, что никто никогда не обучал этому людей. В 1979 году я написал первую в мире программу обучения сервису — Feelings. Так что я просто влюблен в клиентский сервис. Моя новая программа называется Smile («Улыбка»).
Я из Миннесоты, у нас есть выражение Minnesota Nice — «миннесотская доброжелательность». Все улыбаются. Это — первый шаг к отличному сервису.
Ольга:
— Он у нас в России все же достижим?
Джон Шоул:
— Я люблю Россию. Я у вас был около пятидесяти раз. Россияне — очень умные и проницательные люди. Только вот хочется, чтобы вы избавились от внутренних ограничений. У вашей страны есть потенциал стать самой сильной в мире не благодаря армии или запасам нефти, а если вы вложитесь в развитие своих людей.
Одна из проблем России — в большинстве компаний на четверть больше людей, чем нужно. Сплошная «имитация бурной деятельности». Но если хочешь сократить издержки, нужно развивать эффективных, клиентоориентированных сотрудников. Тогда и персонала нужно меньше. Если в компании двадцать человек, все хорошо обучены и умеют принимать решения, то можно обойтись и пятнадцатью.
По всему миру компании думают: «Чтобы улучшить сервис, нужно нанять еще людей». Обычно так и делают. А я считаю: добавлять безынициативных людей не означает добавлять ценности. Нужны те, кто действительно работает.
Проблема в том, что компании мало вкладываются в развитие людей. А нужно обучать весь персонал — и делать это регулярно, примерно раз в четыре месяца. Нельзя взять человека, провести с ним один тренинг и ждать, что жизнь у него изменится.