Цифровизация производства и развитие персонала в НЛМК: опыт, вызовы и перспективы
В современном мире цифровизация производства становится ключевым фактором развития крупных компаний. Группа НЛМК, одна из ведущих металлургических компаний России, уже давно внедряет цифровые сервисы и активно развивает персонал, адаптируя его к новым технологиям и меняющимся условиям работы. В интервью с Екатериной Грибовой, директором по развитию персонала и цифровых сервисов группы НЛМК, обсуждаются важные аспекты цифровизации, внедрения искусственного интеллекта, трансформация рабочих мест, а также стратегии обучения и мотивации сотрудников в условиях демографического кризиса и технологических изменений.
Ранний этап цифровизации производства в НЛМК и преодоление сопротивления персонала
Группа НЛМК начала цифровизацию производства на ранних этапах, что позволило компании преодолеть первоначальное сопротивление персонала к новым технологиям. Важным аспектом успешного внедрения цифровых сервисов стала работа с мотивацией и развитием сотрудников, а также создание условий, при которых цифровые помощники воспринимаются не как угроза, а как поддержка и инструмент повышения эффективности.
Средний стаж работы сотрудников НЛМК на площадке составляет около 16 лет, что формирует устойчивый опыт и определённые привычки у персонала. Первоначально многие эксперты полагались на визуальные оценки и собственные знания, например, при добавлении компонентов в состав стали, что долгое время было основой производства. Появление цифровых советчиков, опирающихся на сложные модели и искусственный интеллект, вызвало естественный скепсис и даже опасения утраты контроля над процессом.
Для преодоления этого барьера НЛМК использует стратегию вовлечения «первых последователей» — сотрудников, готовых экспериментировать с новыми решениями и становиться амбассадорами цифровых изменений внутри коллектива. Это позволяет постепенно снизить страхи и повысить доверие к технологиям.
Кроме того, трансформация рабочих мест в НЛМК направлена на повышение безопасности и комфорта сотрудников. Производство считается опасной средой, и внедрение цифровых датчиков и автоматизированных систем позволяет минимизировать риски для здоровья и жизни работников. В рамках масштабного проекта «Ландшафт должностей» до 2027 года ведётся системный анализ рабочих мест для выявления и замены опасных или неудобных элементов.
Роль искусственного интеллекта и цифровых помощников в трансформации рабочих процессов
Искусственный интеллект (ИИ) и цифровые помощники играют ключевую роль в оптимизации производственных процессов и повышении качества принятия решений в НЛМК. Один из ярких примеров — внедрение цифрового советчика, который помогает операторам определять точный состав добавок для чугуна в зависимости от желаемого сорта стали.
Этот советчик использует сложные математические модели и алгоритмы машинного обучения, что позволяет опираться на точные данные, минимизируя ошибки, которые могут возникать при традиционной визуальной оценке. Однако внедрение такого решения требовало интенсивного обучения персонала и развития критического мышления, чтобы специалисты могли правильно интерпретировать рекомендации системы и принимать окончательные решения самостоятельно.
ИИ также используется для автоматизации рутинных задач и анализа больших объёмов данных, что ускоряет подготовку отчетности и прогнозирование производственных показателей. Благодаря автоматизации обработки данных удалось снизить человеческий фактор и повысить точность принимаемых решений.
Безопасность и комфорт как приоритеты трансформации рабочих мест
Одним из приоритетов цифровизации в НЛМК является обеспечение безопасности и комфорта сотрудников на производстве. Металлургическая отрасль традиционно сопряжена с высокой степенью рисков — пыль, высокая температура, шум и физические нагрузки создают сложные условия труда.
Компания реализует комплексный подход к трансформации рабочих мест с учётом:
· Безопасности — замена опасных операций роботизированными системами и датчиками, которые позволяют снизить контакт человека с вредными факторами.
· Комфорту — внедрение цифровых сервисов, упрощающих выполнение задач и уменьшающих физическую нагрузку.
· Оценке условий труда — проект «Ландшафт должностей» позволяет системно анализировать рабочие места и определять возможности для улучшений.
Средний возраст сотрудников НЛМК составляет 41 год, что требует особого внимания к сохранению здоровья и снижению травматизма на производстве.
Внедрение цифровых сервисов в HR и развитие персонала: от оценки компетенций до прогнозирования выгорания
В HR-практиках НЛМК цифровизация проявляется в нескольких ключевых направлениях:
· Оценка и развитие компетенций: В компании используется модель компетенций, включающая инновационность, амбициозность и результативность. Искусственный интеллект помогает персонализировать планы развития, предлагая активити и курсы с учётом конкретных запросов сотрудников и руководителей. Это повышает релевантность обучения и вовлечённость персонала.
· Прогнозирование выгорания: НЛМК тестирует AI-системы, которые анализируют поведенческие индикаторы сотрудников, такие как количество писем, частота встреч, изменение коммуникационной активности, чтобы выявить ранние признаки выгорания. Однако, несмотря на технические возможности, интерпретация данных и разработка ответных мер остаются сложными задачами.
· Автоматизация HR-процессов: Компания внедряет цифровые сервисы, упрощающие клиентский путь внутреннего пользователя, обеспечивая доступ к обучению, обратной связи и управлению карьерой буквально в несколько кликов.
Годовой объём частного обучения сотрудников НЛМК составляет порядка 7 миллиардов рублей, что свидетельствует о высокой мотивации персонала к развитию.
Взаимодействие технологий и человеческого фактора: критическое мышление и информационная безопасность
С развитием цифровизации и искусственного интеллекта всё более важными становятся навыки критического мышления и информационной безопасности. Сотрудники должны уметь:
· Критически оценивать информацию: ИИ иногда выдает неточные или ложные данные («галлюцинации»), поэтому важно перепроверять факты и источники, особенно в условиях информационных войн и большого потока данных.
· Обеспечивать информационную безопасность: Пример из практики показал, что AI может предоставить данные компании, которые ещё не были официально опубликованы, если сотрудники заранее загрузили их в систему. Это подчёркивает необходимость обучения персонала правилам работы с конфиденциальной информацией и повышенного внимания к защите данных.
В целом, человеческий фактор остаётся ключевым элементом в цифровой трансформации, поскольку технологии — лишь инструменты, требующие компетентного и осознанного использования.
Стратегии привлечения и подготовки молодых специалистов, а также удержание опытных сотрудников
НЛМК реализует комплексные стратегии для формирования сбалансированного кадрового состава:
· Привлечение молодых специалистов: Компания активно сотрудничает с техническими вузами и средними профессиональными учреждениями (СУЗами), создаёт целевые договоры, стажирует преподавателей и оснащает учебные заведения современным оборудованием (например, VR-очки для обучения машинистов кранов). Это позволяет готовить кадры, максимально адаптированные под требования производства.
· Удержание опытных сотрудников: Средний возраст сотрудников — 41 год. НЛМК стимулирует пенсионеров оставаться в компании, предоставляя дополнительные выплаты и возможности для передачи опыта молодым коллегам. Это обеспечивает плавный и эффективный трансфер знаний и навыков.
· Адаптация и интеграция: Опытные сотрудники помогают адаптировать новичков, что способствует снижению текучести и поддержанию корпоративной культуры.
В компании насчитывается порядка 390 различных профессий, что требует фокусного подхода к работе с ключевыми специальностями, в первую очередь металлургическими и техническими.
Профессиональная компетентность и новые требования к топ-менеджерам в эпоху цифровизации
Современный топ-менеджер в НЛМК должен обладать комплексным набором компетенций, объединяющих:
· Глубокое понимание бизнеса: Знание ключевых аспектов — люди, финансы, маркетинг — и умение видеть взаимосвязи между ними.
· Навыки критического мышления и целеполагания: Способность формировать и поддерживать ясные цели как для себя, так и для команды, а также критически оценивать информацию и принимать обоснованные решения.
· Эмпатия и человекоцентричность: В условиях турбулентности и постоянных изменений умение поддержать сотрудников, создать комфортную и стабильную рабочую среду становится стратегическим преимуществом.
· Готовность к обучению и развитию: Топ-менеджеры в НЛМК активно вовлечены в развитие персонала, выступают внутренними тренерами и лидерами мнений, что поддерживает культуру постоянного роста.
· Широкий взгляд (T-shape компетенции): Помимо основных функций, топы осваивают смежные области, например, клиентский сервис и маркетинг, чтобы обеспечить более интегрированный подход к управлению компанией.
Практические кейсы цифровизации производства и автоматизации работы с персоналом
В НЛМК реализовано более 200 проектов по цифровизации и автоматизации за последние годы, охватывающих как производственные процессы, так и HR-функции.
Примеры:
· Производственный советчик: Автоматизированная система, помогающая операторам определять состав добавок в чугун для производства различных марок стали. Несмотря на устойчивость экспертов к изменениям, система успешно интегрирована благодаря обучению и развитию доверия.
· Автоматизация HR-процессов: Внедрение цифровых сервисов для оценки компетенций, формирования планов развития и прогнозирования выгорания сотрудников с использованием искусственного интеллекта.
· Проект «Ландшафт должностей»: Анализ и оптимизация рабочих мест с целью повышения безопасности и комфорта, а также определения возможностей для автоматизации и роботизации.
Эти кейсы демонстрируют системный подход НЛМК к цифровизации, сочетающий технологические инновации с вниманием к человеческому фактору.
Человекоцентричность и эмпатия как ключевые тренды корпоративной культуры будущего
В условиях нестабильности и бурных изменений компания уделяет особое внимание развитию человекоцентричной культуры. Основные направления:
·Эмпатия как управленческий инструмент: Понимание и поддержка сотрудников в сложных условиях помогают сохранять мотивацию и продуктивность.
·Фокус на стабильности и безопасности: Создание условий, в которых сотрудники чувствуют себя защищёнными и ценными.
·Человеческое измерение в цифровой трансформации: Технологии используются не для замены людей, а для улучшения условий работы, повышения качества жизни и развития интеллектуального потенциала.
·Лидерская модель трансформируется: Современный лидер — это не только харизматичный руководитель, но и человек, который умеет создать тёплую, поддерживающую среду, учитывая эмоциональные и социальные потребности команды.
Личный опыт Екатерины Грибовой: сочетание профессионального развития и творческого самовыражения
Екатерина Грибова, директор по развитию персонала и цифровых сервисов НЛМК, подчёркивает важность личного роста, выходящего за рамки профессиональной деятельности:
·Обучение продюсированию и силе слова: Екатерина изучает управление коммуникациями, публичные выступления и копирайтинг, что помогает более эффективно делиться опытом и выстраивать коммуникации внутри компании.
·Ведение блога и социальные сети: Это позволяет создавать сообщество единомышленников, делиться знаниями о карьерном росте, развитии компетенций и рабочих трендах.
·Баланс работы и личной жизни: Любовь к семье, изучение итальянского языка, интерес к культуре и путешествиям — всё это помогает сохранять живость ума и творческое вдохновение.
Екатерина советует начинающим профессионалам не бояться пробовать новое, рисковать и использовать имеющийся опыт как основу для дальнейшего роста.
Заключение
Опыт НЛМК в цифровизации производства и развитии персонала показывает, что успешная трансформация требует комплексного подхода, сочетающего технологические инновации с вниманием к человеческому фактору. Внедрение искусственного интеллекта и цифровых помощников способствует повышению производственной эффективности и безопасности, но при этом необходимо развивать критическое мышление и информационную безопасность у сотрудников.
Человекоцентричность, эмпатия и поддержка сотрудников становятся ключевыми трендами корпоративной культуры, особенно в условиях демографического кризиса и технологических изменений. Профессиональное развитие в компании строится на принципах непрерывного обучения, адаптации и передачи опыта от старших поколений к молодым специалистам.
Такой подход позволяет НЛМК не только сохранять конкурентоспособность на рынке, но и создавать комфортную, безопасную и мотивирующую среду для своих сотрудников, обеспечивая устойчивое развитие компании в эпоху цифровой трансформации.
Активный Предприниматель - создаем связи и возможности для развития предпринимателей!
Выбирайте удобный формат
• Смотрите - vk.com/video/@bizactive • Слушайте - bizactiv.mave.digital/ • Читайте - dzen.ru/bizactiv
Не пропустите прямые эфиры "Активного предпринимателя"
Понедельник & Пятница | 17:00 - 18:00 | Умное радио 100.1 FM
Подписывайтесь
• ТГ-канал t.me/BizActive • ВКонтакте vk.com/bizactive