Типовая организационно-штатная структура ветеринарной клиники (ООО, ~300 сотрудников, г. Санкт-Петербург, ОСНО) с горизонтальной моделью

Типовая организационно-штатная структура ветеринарной клиники (ООО, ~300 сотрудников, г. Санкт-Петербург, ОСНО) с горизонтальной моделью управления

1. Принципы горизонтальной модели управления

Горизонтальная (процессно-ориентированная, кросс-функциональная) модель управления фокусируется на сквозных бизнес-процессах, охватывающих всю цепочку оказания услуг, вместо традиционных вертикальных иерархий. В такой структуре минимизированы уровни управления, акцент сделан на самоорганизующиеся команды и сквозные сервис-линии, что позволяет сокращать бюрократию и ускорять принятие решенийfirst-expert.ru. По сути, горизонтальная структура предполагает отсутствие лишних звеньев руководства: команды специалистов сами планируют и выполняют работу, а роль руководителя смещается в сторону фасилитации и стратегического наставничества. Топ-менеджмент задаёт общие цели и контролирует результат, а большинство оперативных решений принимается на уровне исполнителей, объединённых в команды вокруг определённых процессов или услугfirst-expert.ru.

Ключевые элементы горизонтальной модели:

• Сервис-линии (сквозные потоки) – end-to-end процессы оказания услуг клиентам (пациентам) от начала до конца. В ветклинике такими потоками являются, например, амбулаторный приём, хирургическая помощь, стационар (ICU) и др. Каждая сервис-линия ориентирована на удовлетворение потребности клиента (владельца животного и самого пациента) и объединяет специалистов разных профилей для совместной работы над этим процессом.
• Платформы/центры компетенций – специализированные подразделения поддержки, обслуживающие все сервис-линии. Это, к примеру, лаборатория диагностики, отдел визуальной диагностики (радиология/УЗИ), аптечный блок (аптека и фармацевтический склад), отдел инфекционного контроля и другие центры экспертизы. Они предоставляют свои услуги (анализы, исследования, медикаменты, контроль санитарии и т.д.) по запросам всех потоков, обеспечивая единые стандарты качества по своему направлению.
• Корпоративные функции – общие управленческие и административные подразделения, не занятые напрямую лечебным процессом, но обеспечивающие работу всей организации. Сюда относятся отделы кадров (HR), бухгалтерия и финансы, юридическая служба, административно-хозяйственная часть, ИТ-отдел, отдел управления качеством и др. Эти функции работают «горизонтально», поддерживая все подразделения клиники единообразными политиками и сервисами (набор и обучение персонала, финансовый учет, закупки, техническая поддержка и пр.).

Преимущества процессного (горизонтального) подхода: он обеспечивает непрерывность управления на стыках отдельных этапов оказания помощи, устраняя разрывы между “силами” и улучшая координациюcyberleninka.ru. В медицинской организации использование процессного управления повышает гибкость и адаптивность: все стадии обслуживания животных – от регистрации клиента, диагностики, лечения до выписки – интегрированы в единые управляемые цепочки, а не разрозненно по отделам. Это способствует улучшению качества и безопасности, поскольку ответственность за результат прослеживается вдоль всего потока оказания услуги. Теоретические и нормативные основы перехода к процессному управлению заложены, в частности, в стандартах менеджмента качества (например, ГОСТ Р ИСО 9001) и признаны в здравоохранении как базовый принцип современного управленияcyberleninka.rucyberleninka.ru. Таким образом, горизонтальная модель ориентирована на пациентоцентричность (клиентоориентированность) и непрерывное совершенствование процессов, что актуально и для ветеринарных клиник, стремящихся к эффективной и качественной работе.

2. Распределение ответственности в горизонтальной структуре

Генеральный директор (исполнительный директор ООО) – высшее должностное лицо клиники, официально ответственное за деятельность организации. В рамках горизонтальной модели гендиректор смещает фокус с прямого командно-административного управления на координацию, стратегическое планирование и создание условий для эффективной работы сервис-линий. Он утверждает общую структуру и политику (штатное расписание, бюджеты, стандартные процедуры), обеспечивает исполнение требований законодательства и лицензий, представляет клинику во внешних отношениях. При этом гендиректор выступает фасилитатором для внутренних команд: помогает устранять межфункциональные барьеры, разрешает споры о ресурсах между сервис-линиями и платформами, следит за достижением ключевых показателей деятельности. Однако принцип единоначалия формально сохраняется – именно генеральный директор несёт юридическую ответственность за жизнь и здоровье пациентов, сотрудников и соблюдение ветеринарно-санитарных норм в клинике.

Владельцы процессов (руководители сервис-линий) – ключевые фигуры горизонтальной структуры. Каждой сквозной сервис-линии назначается владелец процесса – должностное лицо, полностью ответственное за ход и результаты данного процессаslushnikova.ru. Например, может быть руководитель амбулаторного потока, руководитель хирургического направления, заведующий стационаром. Владелец процесса обладает полномочиями для управления всеми этапами соответствующей услуги: координирует работу сотрудников разных специальностей внутри потока, распределяет ресурсы, устанавливает приоритеты обслуживания пациентов своего потокаslushnikova.ru. Он отвечает за ключевые показатели эффективности процесса (время ожидания, качество лечения, удовлетворенность клиентов и т.п.) от момента обращения пациента до достижения требуемого исхода. Важно, что владелец процесса находится ближе всего к “внутреннему клиенту” – то есть видит узкие места в организации помощи и оперативно их устраняет. Таким образом, полномочия и ответственность делегированы горизонтально: руководитель процесса напрямую руководит кросс-функциональной командой специалистов, участвующих в данном сквозном потоке, даже если формально эти сотрудники относятся к разным центрам компетенций.

Руководители центров компетенций (платформ): лаборатории, отделения визуальной диагностики, фармацевтического (аптечного) блока, службы инфекционного контроля и т.д. Эти руководители отвечают за качество и своевременность услуг в своей области по отношению ко всей клинике. В отличие от владельцев процессов, которые фокусируются на конечном результате для пациента, руководители платформ фокусируются на стандартах и ресурсах своего направления. Например, заведующий лабораторией обеспечивает оснащение и калибровку оборудования, обучение лаборантов, соблюдение методик исследований и контроль качества результатов анализов для всех пациентов клиники. Он не привязан к конкретному случаю лечения, но обеспечивает, чтобы любая сервис-линия получила лабораторное обследование нужного уровня в нужные сроки. Аналогично, руководитель отдела визуальной диагностики (лучевой диагностики) отвечает за работу рентген-кабинета и УЗИ: следит за лицензированием рентгенаппаратов, дозиметрическим контролем, квалификацией рентгенологов, качеством снимков, которые потребуются как хирургам, так и терапевтам всех потоков. Руководитель фармблока контролирует закупки и хранение ветеринарных препаратов, работу внутренней аптеки, учет наркотических и сильнодействующих средств и пр. Несмотря на горизонтальную модель, у платформ сохраняется функциональное руководство: специалисты платформ (лаборанты, рентгенолаборанты, фармацевты) подчиняются своему заведующему по вопросам профессиональных стандартов, графиков работы, внутренних технологий. Однако приоритеты работы задаются потребностями сервис-линий: например, руководитель лаборатории устанавливает, что экстренные анализы из реанимации выполняются вне очереди и т.п., согласуя это с владельцами процессов.

Корпоративные функции и распределение полномочий: горизонтальная структура не отменяет необходимости чёткого разделения управленческих обязанностей в сферах, выходящих за рамки медицинских процессов. В клинике должны быть определены ответственные за направления:

• Кадры (HR) – начальник отдела кадров ведёт кадровый учёт, отвечает за подбор персонала, оформление трудовых договоров, расчёт заработной платы совместно с бухгалтерией, организацию обучения и аттестации. Он же следит за соблюдением трудового законодательства, режимом рабочего времени, охраной труда (в крупной клинике может быть отдельный специалист по охране труда, подчинённый HR).
• Финансы и бухгалтерия – главный бухгалтер (или финансовый директор) обеспечивает ведение бухгалтерского учета и налогового учета, своевременную уплату налогов, подготовку финансовой отчетности, расчеты с поставщиками и клиентами. Бухгалтерия контролирует бюджет клиники, в том числе по сервис-линиям (например, рентабельность хирургического и терапевтического направлений), хотя формально сметы могут вестись централизованно. На ОСНО бухгалтерия обязана вести раздельный учет доходов и расходов, составляет декларации по НДС и налогу на прибыль, потому роль финансовой службы критична.
• Административно-хозяйственная служба (АХО) – заведующий хозяйством или операционный директор отвечает за материально-техническое обеспечение: эксплуатацию здания клиники, инженерных систем, закупку оборудования и расходников (совместно с платформа́ми), автотранспорт (например, машины для выезда на дом), уборку помещений, вывоз отходов и т.д.
• ИТ-отдел – обеспечивает работу информационных систем: медицинской информационной системы (МИС) для записи и истории болезни, системы учета лабораторных результатов, бухгалтерских программ (1С) и т.п., а также отвечает за безопасность данных (персональных данных клиентов, медицинской тайны) и бесперебойность связи.
• Служба качества и внутреннего контроля – может быть представлена уполномоченным по качеству или комитетом (в более формализованном виде). Ее задача – внедрение стандартных операционных процедур (СОП), мониторинг качества услуг, внутренний аудит, разбор претензий клиентов, организация системы эпидбезопасности совместно с отделом инфектоконтроля и т.д. В ветклинике такую функцию часто совмещает главный ветеринарный врач или медицинский директор (если должность выделена).

В горизонтальной модели полномочия распределяются по принципу компетентности и процесса. Владелец каждой сервис-линии принимает решения, касающиеся лечения пациентов на своем потоке (в пределах утверждённых клиникой протоколов и бюджета), руководитель платформы принимает решения по своей экспертизе (как лучше провести анализ, каким образом обеззаразить инструмент и пр.), а корпоративные руководители – по своим направлениям (кого нанять, как вести учёт, какую IT-систему внедрить). Таким образом достигается баланс: процессные лидеры обеспечивают оперативное управление и клиентский результат, функциональные лидеры – высокое качество и единые стандарты по узким направлениям, а гендиректор интегрирует всё это в единую стратегию. Для координации между ними используются специальные механизмы (см. разд.5), так что власть в организации не «размывается», а распределяется осознанно. Горизонтальная структура поощряет инициативу: рядовые сотрудники, находясь ближе к пациентам, получают больше самостоятельности в решении повседневных вопросов, берут на себя ответственность, что соответствует современной тенденции к поиску «автономных» и проактивных работниковfirst-expert.rufirst-expert.ru.

Отдельно следует отметить роль главного ветеринарного врача (если эта функция выделена отдельно от гендиректора). В некоторых частных клиниках гендиректор – это администратор (не обязательно ветврач), а для соблюдения профессиональных требований назначается должностное лицо, ответственное за ветеринарную деятельность (аналог главврача в медицине). Главный ветеринарный врач контролирует лечебно-диагностический процесс с точки зрения соответствия ветеринарным правилам и стандартам, курирует повышение квалификации врачей, разбирает сложные медицинские случаи, взаимодействует с государственными надзорными органами по профессиональным вопросам. В горизонтальной модели главврач не командует всеми врачами по иерархии, а скорее выступает наставником и экспертом, консультирует владельцев процессов и специалистов, возглавляет врачебные консилиумы при необходимости. Однако юридически именно наличие в штате квалифицированных ветеринарных специалистов (в т.ч. с высшим образованием) – одно из лицензионных требованийconsultant.ru, поэтому фигура ответственного за ветеринарную часть должна быть определена (чаще всего это сам гендиректор, если он имеет ветеринарное образование, либо назначенный главврач).

3. Примеры сервис-линий клиники и их структура

В крупной ветеринарной клинике на ~300 сотрудников, работающей 24/7, целесообразно выделить несколько основных сервис-линий (сквозных потоков) оказания помощи. Каждый такой поток представляет собой законченный маршрут пациента и имеет свою команду и инфраструктуру. Ниже приведён пример набора сервис-линий и их возможная структура:

Сервис-линия

Описание и состав

Пример ответственных лиц

Амбулаторный поток (поликлиника)

Включает приём пациентов в клинике без госпитализации: профилактические осмотры, консультации терапевтов, дерматологов, стоматологов и узких специалистов, вакцинация, амбулаторные процедуры (перевязки, обработки). Обычно организована работа нескольких врачебных кабинетов по сменам, ресепшн/регистратура, зона ожидания для клиентов. Может подразделяться на терапевтическое отделение, отделение узких специалистов (кардиолог, офтальмолог и т.д.), а также прививочный кабинет. Имеет свой пост медсестёр/ветеринарных ассистентов для подготовки пациентов и помощи врачам.

Руководитель амбулаторной службы (владелец процесса) – координирует работу всех врачей амбулаторного приёма, следит за расписанием и обслуживанием клиентов. Старший регистратор/администратор – отвечает за работу рецепции, запись пациентов.

Хирургический поток (операционный блок)

Охватывает плановые и экстренные хирургические вмешательства и связанные с ними процедуры. Сюда относятся: предоперационное обследование и подготовка пациента, сама операция (в операционной), а также послеоперационное пробуждение и краткое наблюдение (рекавери) до перевода в стационар или выписки. В структуре выделяется операционный блок с одной или несколькими операционными, блок предоперационной подготовки (индукционная) и послеоперационная палата краткого пребывания. Команда включает ветеринарных хирургов разных специализаций (общая хирургия, ортопедия и т.д.), анестезиологов, операционных сестёр (ассистентов хирурга) и санитаров.

Старший хирург, он же руководитель хирургической службы (владелец процесса) – планирует операции, распределяет бригады, отвечает за результаты хирургического лечения. Ответственный анестезиолог – координирует работу всех анестезиологов, соблюдение протоколов наркоза и ПИК (противоболевой терапии). Старшая операционная сестра – отвечает за стерильность, комплектацию инструментов, работу сестринского персонала в операционной.

Стационар и ICU (стационарный поток)

Включает круглосуточную госпитализацию животных, интенсивную терапию и послеоперационное наблюдение. Состоит из нескольких подразделений: отделение интенсивной терапии (ICU) для тяжелобольных и послеоперационных пациентов (оборудовано аппаратами ИВЛ, кислородом, мониторингом), общий стационар для животных, требующих наблюдения и лечения (капельницы, лечение инфекций и т.д.), возможно изолятор для инфекционных больных (отдельный бокс или палаты с усиленными мерами карантина). Команда стационара работает посменно 24/7: дежурные ветеринарные врачи стационара, ветеринарные фельдшеры/медсёстры, санитары. Предусмотрены процедурный кабинет и аптечный пункт на посту для выдачи лекарств, помещение для хранения кормов, индивидуальные клетки/вольеры для животных.

Руководитель стационара (владелец процесса) – обычно врач-интенсивист, отвечает за всех госпитализированных, распределяет пациентов по палатам, контролирует лечение и работу дежурных смен. Старший ветеринарный врач смены – в крупном ICU на каждой смене назначается ответственный врач, координирующий команду (аналог заведующего дежурством). Старшая медсестра стационара – управляет младшим медперсоналом, ведёт журнал назначений, следит за уходом, питанием, санитарией в отделении.

Неотложная (экстренная) помощь (приёмное отделение)

Часто объединена с ICU, но стоит выделить поток неотложного приема: это обслуживание пациентов, поступающих в экстренном порядке (травмы, острые состояния). Включает приемный покой/триаж-зону, где проводится первичный осмотр, стабилизация, решение о госпитализации или немедленной операции. Команда ЭР (emergency room) пересекается с командой ICU и хирургами: дежурный врач неотложки, ассистент, готовая к экстренному случаю операционная бригада. Этот поток критически важен nights/weekends. Если пациент остается на лечение, он «передается» в стационарный поток или хирургический.

Дежурный врач неотложной помощи (триаж-ветеринар) – первый принимает экстренного пациента, координирует оказание помощи в первые минуты, вызывает при необходимости хирурга, реаниматолога и пр. Координатор приемного отделения – может быть старшим фельдшером, обеспечивает готовность оборудования (кислород, шины, реанимационные наборы) и встречу пациента. Примечание: В нашей модели экстренная служба тесно интегрирована с ICU/стационаром, поэтому ее руководитель обычно подчиняется руководителю стационара, а состав бригад формируется из дежурных врачей стационара и хирургов.*

Вызов на дом (выездная служба)

Дополнительная сервис-линия: выезд ветеринарной бригады к пациенту на дому. Предоставляется не всеми клиниками, но при 300 сотрудниках возможно выделение отдельной команды. Включает диспетчера (принимает заявки), одну или несколько мобильных бригад (ветеринар + ассистент) с оборудованным транспортом. Они оказывают услуги на дому: осмотры, несложные процедуры, эвтаназию при необходимости, транспортировку тяжелобольных в клинику.

Координатор выездной службы – планирует маршруты, оснащение машин, график дежурств выездных врачей. Выездной ветеринарный врач – ведущий специалист бригады, отвечает за оказание помощи на месте и связь с базовой клиникой (например, может созваниваться с хирургом для консультации).

Примечание: Конкретный набор сервис-линий может варьироваться в зависимости от специализации клиники. Например, в структуре некоторых ветеринарных центров выделяют отдельные направления: онкологический центр (если много пациентов с опухолями, требуется химиотерапия, лучевая терапия), центр реабилитации и физиотерапии (после операций и для животных-инвалидов, с беговыми дорожками, бассейнами), отделение экзотических животных (рептилии, птицы, требующие особых условий) и т.д. Однако базовые потоки – амбулаторный, хирургический, стационар/ICU – присутствуют практически всегда. Фактическая организационная структура может быть подтверждена примерами действующих клиник: так, одна из ветеринарных станций включает терапевтическое отделение, хирургическое, визуальной диагностики, лабораторию, службу выезда на дом, стационар, прививочный кабинет, груминг и стоматологиюvet-shebalino.ru. Это демонстрирует, что крупная клиника предоставляет широкий спектр услуг, организуя их либо как отдельные подразделения, либо интегрируя в основные сервис-линии.

Каждая сервис-линия имеет внутреннюю структуру: ответственного врача(ей) и необходимый штат. Например, амбулаторная служба может состоять из нескольких кабинетов, каждый из которых закреплен за определенным врачом по расписанию; среди врачей распределяются специализации (терапия общая, экзотические животные, кожные болезни и т.п.). Хирургическая служба часто подразделяется на плановую и неотложную хирургию, может быть по видам операций (мягкотканная хирургия, ортопедия, нейрохирургия). Стационар – делится на реанимацию (ICU) и общие палаты, а также изолятор для инфекционных больных. Внутри стационара могут быть профили по видам животных (например, отдельно зона для кошек и для собак, чтобы снизить стресс). Горизонтальная модель управления не означает отсутствия внутренней организации – напротив, каждый поток и подразделение имеют чёткие регламенты работы, но эти регламенты строятся вокруг пациента, а не вокруг удобства администрации. Например, если пациент переводится из хирургии в стационар, то по процессному регламенту ответственность за него плавно переходит от владельца хирургического процесса к владельцу процесса стационара, без бюрократии и “серых зон” ответственности.

4. Поддерживающие платформы (центры компетенций) и их задачи

Помимо основных лечебных потоков, крупная ветеринарная клиника располагает рядом функциональных платформ поддержки, обеспечивающих специализированные услуги и инфраструктуру всем сервис-линиям. Эти центры компетенций работают по принципу внутренних сервисных подразделений и подчинены соответствующим руководителям (см. разд.2). Рассмотрим основные из них и их функции:

• Лаборатория (клиническая диагностическая лаборатория). Задача лаборатории – проведение всех необходимых лабораторных исследований для пациентов клиники и, возможно, внешних заказчиков. Включает отделы: общеклинических анализов (кровь, моча), биохимический, микробиологический, цитологический/гистологический (при наличии патоморфолога). Лаборатория оснащена анализаторами, микроскопами, холодильниками для реагентов и образцов и пр. Основные функции лаборатории: приём биоматериала от врачей всех сервис-линий, своевременный анализ по стандартным методикам, верификация результатов, внесение данных в медицинскую информационную систему; обеспечение контроля качества (калибровка приборов, участие во внешней системе контроля); утилизация биологических отходов лабораторно (использованные пробирки, образцы) по ветеринарно-санитарным правилам. Лаборатория работает в режиме, обеспечивающем потребности клиники – круглосуточно (дежурный лаборант в ночные смены) либо с дежурствами по вызову в ночное время, если объём анализов большой. Руководитель лаборатории выстраивает приоритеты: например, экстренные анализы (для реанимации или перед операцией) выполняются вне очереди, тогда как плановые могут ждать до утра. Ветеринарно-диагностическая лаборатория должна соответствовать требованиям Минсельхоза/Россельхознадзора в части методов исследований; хотя сертификация лабораторий ветеринарных клиник носит рекомендательный характер, соблюдение методик – один из лицензионных требований, ведь ветеринарная деятельность включает лабораторно-диагностические работыconsultant.ru.
• Отдел визуальной диагностики (лучевая диагностика). Включает все методы визуализации: рентгенография, ультразвуковое исследование (УЗИ), эндоскопия, а при наличии – КТ/МРТ. Оснащён рентген-кабинет (с защитой по санитарным нормам), УЗИ-кабинет, тёмная комната или цифровая система для обработки снимков, хранилище снимков (PACS-система). Функции: выполнение диагностических исследований по направлению лечащих врачей; обеспечение радиационной безопасности (для рентгена – соблюдение СанПиН по рентгену, дозиметрический контроль персонала), ведение журнала учёта исследований; описание результатов (ветеринарный рентгенолог или УЗ-диагност должен интерпретировать снимки); техническое обслуживание аппаратов (в сотрудничестве с АХО и поставщиками). Отдел работает, как правило, по графику 12-часовых смен, а в ночное время дежурный врач клиники может сам выполнить экстренный рентген (если обучен) либо вызвать дежурного рентгенолога. Руководитель отдела (например, ветеринарный врач-радиолог) контролирует, чтобы все исследования проводились по стандартам, снимки архивировались, а пациенты были защищены (использование средств индивидуальной защиты для владельцев, если они присутствуют, наркоз для обеспечения неподвижности животного при сложных исследованиях и т.п.). Взаимодействие с внешними организациями: например, получение санитарно-эпидемиологического заключения на рентген-кабинет – обязательное условие эксплуатации рентгенаппаратаmfc-tver.runnsatu.ru.
• Аптечный блок (фармацевтическая платформа). Включает ветеринарную аптеку при клинике (для отпускания лекарств клиентам) и склад лекарственных препаратов и расходных материалов (для внутреннего использования). Задачи аптечного блока: снабжение всех подразделений необходимыми лекарственными средствами, вакцинами, расходниками (системы, шприцы, перевязочные материалы); учёт и хранение препаратов согласно требованиям (температурный режим в холодильниках для вакцин, защищённые шкафы для наркотических и психотропных веществ); отпуск лекарств владельцам по рецепту ветеринарного врача (если клиника оказывает такую услугу). Руководит аптечным блоком, как правило, провизор или ветеринарный фармацевт – он следит за соблюдением Правил хранения ветпрепаратов (например, Приказ Минсельхоза № 426 от 29.07.2020docs.cntd.ru), ведёт строгий учёт сильнодействующих средств (например, золетил, наркотические анальгетики для наркоза и эвтаназии) – журналы учёта, ежеквартальные отчёты по требованию контролирующих органов. Также аптечный блок обеспечивает формирование неснижаемых запасов препаратов, особенно жизненно важных (противошоковые, антидоты, антибиотики и др.), осуществляет закупки у поставщиков (совместно с отделом снабжения). В крупной клинике аптечный отдел может включать фармацевтов-консультантов, которые работают с клиентами при отпуске лекарств, а также ассистента по закупкам. Важно отметить: если клиника не только использует лекарства, но и реализует их через аптеку владельцам животных, то эта деятельность подпадает под отдельное лицензирование – фармацевтическую деятельность (ветеринарную аптеку). В соответствии с Федеральным законом №99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», розничная торговля ветеринарными лекарствами требует отдельной лицензииxn--80ajpfhbgomfh1b.xn--p1ai, которая выдаётся Росздравнадзором (для ветаптек этот вопрос курируется совместно с Россельхознадзором). Таким образом, аптечный блок в клинике на ОСНО – важнейший элемент, требующий строгого соответствия нормативам: от наличия сертификатов на препараты до санитарного состояния помещений (санэпидзаключение СЭС для помещения аптеки, если ведётся розничная торговля, также может потребоватьсяmfc-tver.ru).
• Служба инфекционного контроля (эпидемиологическая служба). В ветеринарной клинике вопрос инфекционного контроля очень важен, учитывая риск распространения зоонозов и внутрибольничных инфекций среди животных. Обычно назначается ветеринарный врач-эпизоотолог/эпидемиолог или ответственный по инфекционному контролю. Его команда может включать специалиста по дезинфекции, санитарных врачей или специально обученных младших сотрудников. Функции службы: разработка и контроль выполнения ветеринарно-санитарного режима в клинике – графиков генеральных уборок, правил текущей дезинфекции после каждого пациента, работы кварцевых ламп и вентиляции; контроль разделения потоков животных (здоровые vs. инфекционные) – например, обеспечение использования изолятора, организацию раздельных входов. Согласно отраслевым требованиям, в ветеринарной клинике должно быть как минимум два раздельных входа: для посетителей с условно здоровыми животными и для поступающих инфекционных больныхvetmanager.ru. Служба инфектоконтроля следит за тем, чтобы это соблюдалось (например, подозрительных на инфекцию сразу направляли через отдельный вход в изолятор). Также служба отвечает за сбор и утилизацию медицинских отходов класса Б и В (потенциально инфицированных материалов) через специализированные организации, за хранение и передачу биологических отходов (трупов животных, патологоанатомического материала) на утилизацию согласно ветеринарно-санитарным правиламfsvps.gov.ru. Разработка стандартных операционных процедур (СОП) по инфекционной безопасности (мытьё рук, использование СИЗ, действия при выявлении заразного заболевания у пациента и пр.) – часть задач этой службы. В рамках горизонтальной структуры специалист по инфекконтролю тесно сотрудничает с владельцами процессов: например, с руководителем стационара – по профилактике внутриклинических инфекций, с заведующим хирургией – по стерилизации инструментов и профилактике гнойных осложнений, и т.д. Нередко в клинике создаётся Комитет по инфекционному контролю, куда входят представители разных подразделений, но об этом ниже (разд.5).
• Прочие платформы поддержки:
• Стерилизационная (централизованная стерилизационная комната): занимается сбором, мойкой, дезинфекцией и стерилизацией хирургических инструментов, перевязочного материала, уходовых принадлежностей. Обеспечивает все подразделения стерильными инструментами. Часто организационно входит в хирургический блок, но может подчиняться службе инфекционного контроля.
• Диетология и содержание: если клиника крупная, может быть специалист-диетолог, который консультирует по питанию стационарных пациентов, а также завхоз по кормам (следит за наличием лечебных кормов различных марок). Также может быть гостиница для животных при клинике – тогда это отдельная услуга, и её куратор занимается размещением животных на передержку, соблюдением условий содержания согласно регламентам. (Для гостиницы, кстати, действуют отдельные нормативы расстояния от жилых домов – не менее 150 мvetmanager.ru).
• Служба клиентского сервиса: call-центр или отдел по работе с клиентами. Отвечает на звонки, ведёт записи на приём, консультирует по услугам, обрабатывает отзывы и рекламации. Может организационно входить в административный блок.
• Маркетинг и развитие: в коммерческих клиниках есть должность менеджера по маркетингу/рекламе, SMM-специалиста, развивающих новые услуги, акции, следящих за сайтом и соцсетями клиники. Этот функционал относится к управленческим, но поддерживает основную деятельность.

Все перечисленные платформы работают не изолированно, а во взаимодействии с сервис-линиями. Горизонтальная модель предполагает, что между лечебными потоками и платформами действуют соглашения о сервисе (аналог SLA) – оговорены сроки выполнения внутренних услуг, ответственность и порядок взаимодействия. Например, лаборатория обязуется предоставить результаты общего анализа крови в течение 1 часа для стационара и 24 часов для плановых амбулаторных пациентов; отдел лучевой диагностики – иметь возможность выполнить экстренный рентген в течение 15 минут по вызову из неотложки и т.п. Руководители платформ входят в единый управленческий состав клиники и участвуют в совместных совещаниях с владельцами процессов, чтобы согласовать свою работу с потребностями потоков.

5. Механизмы координации в горизонтальной структуре

При горизонтальном, процессно-ориентированном управлении особое значение имеют механизмы, обеспечивающие согласованность действий различных команд и подразделений. Отсутствие жёсткой иерархии компенсируется продуманной системой коммуникаций, комитетов и регламентов. В клинике должны быть определены ролевые позиции и форматы встреч, позволяющие оперативно решать проблемы на стыках процессов и поддерживать единые стандарты. Ниже перечислены ключевые механизмы координации:

• Комитеты и советы: в организации могут быть созданы межфункциональные комитеты, куда входят представители разных сервис-линий и платформ для совместного обсуждения вопросов. Например:
• Медицинский совет (врачебная комиссия) – периодически собирается для обсуждения сложных клинических случаев, выработки единых подходов к лечению. В него могут входить главный ветврач, руководители направлений (терапии, хирургии, ICU), специалисты-эксперты. Решения совета помогают синхронизировать работу разных отделов (например, протокол ведения сепсиса, который затрагивает хирургов, реаниматологов и лабораторию).
• Комитет по качеству и безопасности – занимается внутренним контролем качества услуг и обеспечением безопасности пациентов. В него входят, например, руководитель службы качества (если есть), специалист по инфекционному контролю, главный ветврач, старшие сестры отделений. Комитет рассматривает результаты внутренних аудитов, разбирает инциденты (ошибки лечения, жалобы клиентов), разрабатывает корректирующие мероприятия и новые стандарты операционных процедур (СОП). Такой комитет выполняет требования по внутреннему контролю качества, которые фактически обязательны для медорганизаций (по аналогии с человеческой медициной, Приказ Росздравнадзора №835н, хотя напрямую на ветклиники не распространяется, но лучшие клиники внедряют схожие принципы).
• Фармакологический комитет – может собираться для обсуждения формуляра клиники (перечня используемых лекарств), анализа побочных реакций, контроля за рациональным использованием антибиотиков. Участвуют главный ветврач, руководитель фармблока, ведущие терапевты и хирурги.
• Комитет по инфекционному контролю – междисциплинарная группа, куда обязательно входят ответственный за эпидбезопасность, заведующий стационаром, хирург, старшая медсестра, представитель администрации. Они совместно оценивают эпизоотическую обстановку, частоту инфекционных осложнений, выполняют ли все отделы требования санитарного режима, нужны ли дополнительные меры (например, вакцинация персонала от зоонозов, усиление дезинфекции в определённый сезон и т.п.). На основании решений этого комитета внедряются изменения в регламентах уборки, изоляции пациентов, обучения персонала.
• Административный совет – включает руководителей всех направлений (гендиректор, владельцы процессов, главы платформ и ключевых функций). Проводится, скажем, раз в месяц или квартал для стратегических вопросов: анализ финансовых результатов, утверждение бюджета, планирование закупок оборудования, рассмотрение расширения спектра услуг. Здесь же решаются организационные конфликты, если они возникают между подразделениями, – например, распределение нового оборудования (отдать ли новый УЗИ-аппарат в отделение кардиологии или в общий диагностический зал).
  Эти комитеты оформляются положениями (регламентами), где прописано, как часто они собираются, кто председательствует, какие вопросы в компетенции. Решения таких коллегиальных органов, как правило, утверждает генеральный директор приказом, если они стратегические (например, введение нового стандарта лечения).
• Совещания и встречи по оперативной деятельности: помимо формальных комитетов, в горизонтальной структуре практикуются регулярные планёрки и летучки для обмена информацией. Например, ежедневная утренняя конференция (5-15 минут) с участием представителей ключевых подразделений: дежурный врач стационара докладывает о состоянии тяжёлых пациентов, хирург – о плановых операциях на день, администратор – о записи клиентов и возможных переполнениях, лаборатория – о срочных анализах. Такая планёрка под руководством, например, главврача или дежурного администратора смены позволяет всем владельцам процессов оперативно синхронизироваться. Также существуют сменные “летучки” внутри каждой сервис-линии – например, в начале каждой смены команда ICU проводит краткий разбор планов: кому проводить процедуры, кого можно выписать и т.д. Эти коммуникации помогают горизонтально донести информацию без бюрократии.
• Роли оперативного управления сменой: в круглосуточной клинике с горизонтальной структурой обязательно назначаются ответственные на время отсутствия высшего руководства. Shift lead (старший смены) – роль, которая обычно поручается наиболее опытному врачу, дежурящему ночью или в выходной. Старший смены координирует взаимодействие всех присутствующих команд в нерабочие часы администрации: распределяет приоритеты, если одновременно поступают несколько экстренных пациентов (решает, кого в первую очередь берет хирург, а кого – терапевт), связывается при необходимости с руководителями на телефоне. Также старший смены контролирует соблюдение распорядка: чтобы лаборатория выполнила назначенные анализы к утру, чтобы санитарная бригада провела ночную уборку, и т.п. Роль старшего ветврача смены обычно формализована приказом – в графике дежурств отмечается, кто из присутствующих врачей является дежурным администратором. Ему же подчиняется персонал из разных отделений по вопросам, требующим единого руководства ночью (например, решение об экстренной операции принимается совместно с хирургом, но организовать сбор команды – задача старшего смены).

Помимо этого, старшие сестры/ассистенты на каждую смену обеспечивают координацию работы среднего и младшего персонала. Например, старшая сестра смены может распределять санитаров на уборку в разные части клиники, организовывать перевязки по отделениям согласно очередности. Такая микрокоординация снижает нагрузку на врачей и старшего врача смены.

• Регламенты взаимодействия и коммуникаций: письменные инструкции играют значимую роль, чтобы горизонтальная система работала чётко. В клинике разрабатываются стандартные операционные процедуры (СОП) и алгоритмы по ключевым процессам, особенно там, где взаимодействуют несколько подразделений. Например:
• Алгоритм маршрутизации экстренного пациента: прописывает шаги от звонка клиента о неотложном случае – до приёма в клинике. Указано, что администратор вызывает врача неотложки, тот готовит место, информирует реанимацию и хирурга о возможной готовности. При поступлении – чек-лист кого оповестить (лаборатория – для экстренных анализов, рентген – для готовности аппарата и т.д.). Такой регламент обеспечивает согласованные действия без прямого начальника – каждый знает свою роль.
• Протокол передачи пациента между сервис-линиями: например, из хирургии в стационар – должен быть документ (или пункт в стандарте), что хирург передаёт стационарному врачу информацию по чек-листу (диагноз, послеоперационные назначения, особые указания), стационар подтверждает приём пациента. Это предотвращает потери информации при горизонтальной передаче ответственности.
• Регламент консилиума: описывает, как собирается мультидисциплинарный консилиум, кто инициирует (лечащий врач), кто должен присутствовать (например, главный ветврач при сложном случае, профильный специалист, владельцы процесса, если затрагивает несколько потоков). Это необходимо, чтобы сложные случаи (например, требующие и терапии, и хирургии) решались коллективно, а не “зависали” между отделами.
• Графики обходов и совещаний: утверждаются расписания, например, раз в неделю – общий обход главного врача по стационару с участием всех лечащих врачей; или раз в месяц – встреча гендиректора с персоналом (так называемый town-hall, на котором сотрудники могут задать вопросы руководству). Горизонтальная культура управления поощряет открытую коммуникацию, поэтому такие мероприятия фиксируются регламентно, чтобы не была утрачена связь между руководством и персоналом.

Важной частью координации являются информационные системы. Единая медицинская информационная система (электронные истории болезни) позволяет всем участникам процесса видеть актуальные данные о пациенте в режиме реального времени, добавлять свои записи. Это существенно упрощает горизонтальное взаимодействие: лаборатория публикует результаты – лечащий врач сразу видит их; врач стационара оставляет в системе просьбу к рентгенологу – тот получает уведомление и выполняет исследование. Налаженный документооборот (желательно электронный) снижает необходимость созваниваться и лично передавать информацию, что особенно ценно при большой команде.

Наконец, корпоративная культура также служит механизмом горизонтальной координации. Руководство клиники должно формировать культуру доверия и сотрудничества: поощрять, чтобы сотрудники разных подразделений напрямую взаимодействовали (вместо жёсткого следования субординации “через начальника”). Например, врач амбулатории не должен бояться напрямую позвонить заведующему лабораторией, чтобы уточнить результаты – и это норма. Регулярные совместные обучающие мероприятия, неформальные встречи (тимбилдинги) укрепляют связи между отделами. В итоге, хорошо настроенная система коммуникаций и совместного принятия решений заменяет собой множество уровней контроля, характерных для классической вертикальной структуры.

6. Кадровый и налоговый учет при ОСНО в условиях горизонтального управления

Кадровый учет и штатное расписание. Несмотря на нетиповую (процессную) организацию, ветеринарная клиника – юридическое лицо (ООО) – обязана вести стандартный кадровый учет в соответствии с трудовым законодательством. Одним из основных документов является штатное расписание, которое отражает структуру и штатную численность организации. В штатном расписании перечисляются структурные подразделения, должности, количество штатных единиц и оклады4dk.ru. Горизонтальная модель управления предъявляет вызов: как отразить кросс-функциональные сервис-линии в рамках формальных подразделений? Как правило, это решается следующим образом: в штатном расписании все равно выделяются структурные единицы, но их наименования и границы выбраны под процессный подход. Например, могут быть формально прописаны подразделения “Амбулаторное отделение”, “Хирургическое отделение (операционный блок)”, “Стационар (реанимационно-госпитальный блок)”, “Лаборатория”, “Отдел визуальной диагностики”, “Аптека”, “Администрация (управление клиники)”, “Хозяйственный отдел” и т.д. – то есть близко к нашим сервис-линиям и платформам. Закон не запрещает организации самостоятельно определять названия и количество подразделений4dk.ru, поэтому ООО вправе утвердить штатное расписание, отражающее горизонтальную структуру. Важно обеспечить, чтобы каждый сотрудник был прикреплен к какому-то подразделению и должности, так как трудовой договор должен содержать указание на трудовую функцию и место работы (структурное подразделение при наличии, ст.57 ТК РФ)4dk.ru4dk.ru.

Таким образом, процессные команды находят отражение в должностях. Например, врачи амбулаторного потока будут числиться в “Амбулаторном отделении” на должностях “ветеринарный врач-терапевт”, “ветеринарный врач-дерматолог” и т.п.; хирурги и операционные сестры – в “Хирургическом отделении”; персонал стационара – в “Стационаре (ICU)”; лаборанты – в “Лаборатории” и т.д. При этом фактически работа сотрудников кросс-функциональна: врач может консультировать на амбулаторном приёме и в тот же день оперировать (если он хирург), медсестра может часть смены помогать на приеме, потом перемещаться в перевязочную стационара. Горизонтальное управление гибко задействует персонал, но документально нужно закрепить основное место каждого. Гибкость достигается за счёт внутренних механизмов: совмещения должностей, временного перевода, графиков работ. Например, врач может иметь основную должность “ветеринарный врач-хирург отделения хирургии”, но по графику два раза в неделю вести амбулаторный прием – это оформляется либо совмещением (ст.60.2 ТК РФ) с доплатой, либо просто включается в его должностную инструкцию как функционал (если это предусмотрено квалификацией). Важно, что такой подход не противоречит закону, если правильно оформить: должностная инструкция врача-хирурга может включать консультации пациентов до и после операций, то есть фактически покрывать участок амбулаторной работы.

Должностные инструкции должны быть адаптированы под горизонтальную модель: вместо узкого перечисления обязанностей “в рамках отделения” делается упор на компетенции и процессы. Например, для владельца процесса (руководителя сервис-линии) целесообразно утвердить инструкцию, где отражено, что он “координирует работу междисциплинарной команды по сквозному процессу оказания ветеринарной помощи”, несет ответственность за конечный результат лечения и удовлетворенность клиента. Хотя в ЕКТС (Единый квалификационный справочник) нет прямой позиции “владелец процесса”, можно использовать аналогичные позиции: заведующий отделением, главный специалист и т.д., дополняя их функциями по управлению процессом. Для рядовых специалистов (врачей, ассистентов) инструкции тоже могут включать участие в разных этапах процесса и взаимодействие с другими подразделениями. Таким образом, формальное разделение труда фиксируется (как того требует Роструд: штатное расписание отражает сложившееся разделение труда4dk.ru), но при этом работников обучают и мотивируют работать командно, выходя за рамки узких функций.

Ведением кадрового учета (прием, увольнение, табели учета рабочего времени, отпуска, больничные) занимается отдел кадров. В клинике ~300 человек HR-служба обычно включает 2-3 инспекторов по кадрам и менеджера по персоналу. Они следят и за тем, чтобы выполнялись повышения квалификации сотрудников. Напомним, что одно из лицензионных требований для ветеринарной деятельности – повышение квалификации ветеринарных специалистов не реже 1 раза в 5 летconsultant.ru. Кадровая служба должна учитывать сроки последнего обучения каждого врача/фельдшера и направлять их на курсы своевременно (есть отраслевые курсы Минсельхоза, институтов повышения квалификации ветеринарных специалистов). Также HR курирует внутреннее обучение: введение новых сотрудников (ориентация), тренинги по сервису, по безопасности.

Оплата труда и мотивация в горизонтальной структуре могут иметь свои особенности: командная работа часто стимулируется через премиальные системы по итогам работы всей сервис-линии (например, проценты от выручки потока делятся между его участниками или ставятся общекомандные KPI по удовлетворённости клиентов). Но при этом необходимо соблюдать требования Трудового кодекса по оплате: окладная часть должна быть гарантирована, система премирования – прописана в положении о премировании, доведена до сотрудников. Бухгалтерия и отдел кадров совместно обеспечивают расчёт зарплаты, удержание НДФЛ, взносов. С точки зрения учета, фонд оплаты труда также планируется либо по подразделениям (если сервис-линии выделены как подразделения в штатном расписании, то легко посчитать затраты на каждую), либо по категориям персонала. Горизонтальная модель стремится к гибкости, но финансовый учет требует определенной структуры – поэтому управленческий учет может вводиться параллельно: например, вести аналитику затрат и доходов по процессам. В современной программе (например, 1С:Зарплата и кадры, 1С:Управление клиникой) можно настроить центры финансовой ответственности, соответствующие сервис-линиям, и отнесение затрат (зарплат, материалов) на них для анализа эффективности. Формально же налоговый учет затрат ведется по общей организации, без необходимости деления по процессам, но для управления клиника, как правило, захочет знать рентабельность каждого направления.

Налоговый учет и ОСНО. Общая система налогообложения (ОСНО) – наиболее сложный режим, требующий тщательного учета. Для ветеринарной клиники на ОСНО основными налогами являются: налог на прибыль (20%) с разницы доходов и расходов, НДС (20%) на реализуемые услуги/товары, а также налоги с фонда оплаты труда (НДФЛ 13% удерживается у сотрудников, страховые взносы ~30% уплачиваются организацией). Особенность 2025 года: начиная с 1 января 2025 г. ветеринарные услуги освобождены от НДС независимо от источника финансированияnalog.gov.ru. Ранее НДС не облагались только услуги, оплачиваемые из бюджета (например, госветстанции), а частные клиники на ОСНО должны были начислять 20% НДС на услуги для населенияsecrets.tbank.ru. Теперь согласно подп.2.1 п.2 ст.149 НК РФ все услуги, соответствующие целям и задачам ветеринарии (т.е. перечисленные в правилах платных ветуслуг), не облагаются НДСaudit-reshenie.ru. Важно: для применения льготы требуется наличие у организации действующей лицензии на ветеринарную деятельностьnalog.gov.ru. Таким образом, наша клиника-ООО, имея лицензию, с 2025 г. не начисляет НДС на основные услуги (лечение, консультации, операции, исследования и т.д.). Это существенно влияет на налоговый учет: бухгалтерия должна в декларации по НДС отражать льготные операции (код 1011234) и их объемnalog.gov.ru. Нужно пересмотреть цены (если раньше они включали НДС, теперь клиника либо снижает брутто-цены для клиентов на эту сумму, либо оставляет цены, повышая свою маржу, что может привлечь внимание налоговой – важно обоснование ценовой политики).

Однако не вся деятельность клиники может быть освобождена от НДС. Реализация товаров и услуг, не относящихся напрямую к ветеринарным услугам: например, продажа зоотоваров, кормов, аксессуаров, или услуг груминга – по-прежнему облагаются НДС по ставке 20% как общие коммерческие операции. Также ветеринарная аптека при клинике: ветеринарные препараты как товары обычно облагаются НДС 10% (льготная ставка для лекарств) при продажеglavbukh.ru. Поэтому бухгалтерии предстоит вести раздельный учет НДС: отделять выручку от освобожденных услуг (лечение) и налогооблагаемых операций (розница товаров, груминг и пр.). Это требует правильной настройки учетной системы и внимательного документирования. Возможно, будет удобным выделить аптеку и зоомагазин как обособленное подразделение для целей учета.

Налог на прибыль клиника будет платить с прибыли по итогам года (с авансовыми платежами ежеквартально). Для оптимизации налогообложения бухгалтерия распределяет прямые расходы (закупка медикаментов, кормов, материалов) и косвенные (общие расходы) в соответствии с требованиями гл.25 НК РФ. Горизонтальная структура сама по себе на правила расчета налога на прибыль не влияет, но внутренний управленческий учет может использоваться, чтобы правильно относить расходы. Например, затраты лаборатории (реактивы, зарплата лаборантов) можно перераспределять на затраты конкретных направлений через механизм трансфертных цен – однако для налогового учета это не обязательно, достаточно верного отражения всех расходов на балансе ООО.

Бухгалтерский учет в ООО должен вестись по стандартам (ПБУ), составляться бухгалтерская отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках). При 300 сотрудниках и большом обороте (ветклиника такого масштаба может иметь выручку в сотни миллионов рублей в год) соблюдение всех формальностей – зона ответственности главбуха и его команды. В бухучете могут быть заведены аналитические счета по центрам затрат, соответствующим сервис-линиям, что облегчает подготовку управленческих отчетов для руководства (например, прибыльность каждого направления). Но внешняя отчетность подается единая по всей организации.

Кадровый учет в цифрах: с 300 сотрудниками клиника обязана сдавать все соответствующие отчеты (СЗВ-М, СЗВ-СТАЖ в ПФР, 6-НДФЛ, расчеты страховых взносов), вести воинский учет (призывники среди сотрудников), квотирование рабочих мест (в Санкт-Петербурге организации свыше 100 сотрудников обязаны выполнять квоту по трудоустройству инвалидов, и отчитаться об этом). Горизонтальная структура не освобождает от этих обязанностей, поэтому HR и бухгалтерия должны их выполнять. Важно также соблюдать нормы режима труда и отдыха: при круглосуточной работе – введен суммированный учет рабочего времени, графики смен должны соответствовать Трудовому кодексу (не более 12-часовой смены для медицинского персонала, отдых между сменами, перерывы и т.п.). Отдел кадров разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка и графики, согласуя их с руководителями сервис-линий, чтобы обеспечить и непрерывность работы, и соблюдение закона.

Налоговые проверки и учетная политика: клиника на ОСНО может быть объектом внимания налоговых органов. Особенно после введения льготы по НДС – налоговая может запросить подтверждение права на льготу (лицензию) и правильность раздельного учета. Поэтому учетная политика организации должна включать пункты о раздельном учете НДС, о способе распределения косвенных расходов, о формировании резервов (например, по сомнительным долгам – если есть задолженности владельцев, хотя обычно ветуслуги оплачиваются сразу). Все эти моменты находятся в ведении главного бухгалтера.

Резюмируя: горизонтальное управление не отменяет строгой организации кадрового и налогового учета. Клиника должна иметь прозрачную и документированную оргструктуру (штатное расписание), где закреплены все позиции4dk.ru, и одновременно уметь адаптивно использовать персонал (за счет гибких графиков, совмещений). Налоговый учет на ОСНО требует высокой компетенции бухгалтерской службы, тем более с учетом недавних изменений по НДС в отрасли. К счастью, официальные разъяснения ФНС есть: в письмах и семинарах налоговая уведомляет, что с 2025 г. ветуслуги освобождены от НДС при наличии лицензииnalog.gov.ru, что клиника и будет применять. Таким образом, финансово-кадровая часть функционирования клиники вписывается в общие рамки законодательства РФ, а горизонтальная модель влияет больше на управленческие процессы, чем на форму учета.

7. Лицензии, санитарные нормы и юридические аспекты горизонтальной модели

Открытие и эксплуатация ветеринарной клиники в РФ требует соблюдения целого комплекса нормативных требований – от получения лицензий до выполнения санитарных правил. Рассмотрим основные юридические аспекты и обязательные требования для клиники описанного типа (ООО, ~300 сотрудников, Санкт-Петербург), особо отмечая моменты, связанные с горизонтальной организацией:

Лицензирование ветеринарной деятельности. Ветеринарная клиника обязана иметь лицензию на осуществление ветеринарной деятельности. Данный вид деятельности подлежит обязательному лицензированию в соответствии с Федеральным законом №99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» и подзаконными актамиxn--80ajpfhbgomfh1b.xn--p1ai. Правительство РФ утвердило Положение о лицензировании ветеринарной деятельности (ранее Постановление Правительства №504 от 05.07.2002, сейчас актуальные нормы интегрированы в общий закон и региональные регламенты). Лицензию выдает уполномоченный орган исполнительной власти субъекта РФ – в Санкт-Петербурге это Комитет по ветеринарии Санкт-Петербурга. Лицензия выдается на юридическое лицо (ООО) на срок 5 лет (с правом продления) и позволяет оказывать весь спектр ветеринарных услуг, перечисленных в законе. Ветеринарная деятельность, подлежащая лицензированию, включает ветеринарные лечебно-профилактические услуги и лабораторно-диагностические работыconsultant.ru, а также ряд смежных функций (например, идентификация животных чипированием тоже была указана). К лицензиату предъявляются лицензионные требования и условияconsultant.ru:

• соблюдение всех действующих нормативных правовых актов РФ в области ветеринарии;
• наличие помещений и материально-технической базы, соответствующих требованиям для ведения ветдеятельности;
• наличие в штате сотрудников с профильным образованием – ветеринарных врачей и фельдшеров с высшим или средним ветобразованием, допуска к деятельности которых подтверждены документами об образовании;
• регулярное повышение квалификации работников (не реже 1 раза в 5 лет)consultant.ru;
• соблюдение установленных ветеринарно-санитарных правил при оказании услуг.

Перед получением лицензии клиника обычно проходит проверку готовности: наличие оснащенных кабинетов, лекарств, оборудования, соблюдение санитарных норм. В Санкт-Петербурге региональные правила могут требовать предоставления санитарно-эпидемиологического заключения Роспотребнадзора на помещения клиники при подаче на лицензию. После получения лицензии клиника входит в реестр лицензированных ветеринарных учреждений, и ее деятельность контролируется – лицензирующий орган имеет право проводить проверки (плановые раз в 2 года, внеплановые – по жалобам)consultant.ru. Нарушения лицензионных требований (например, работа нелицензированным специалистом, отсутствие нужного оборудования, нарушение правил хранения препаратов) могут привести к предписаниям, а в случае грубых нарушений – к приостановке или аннулированию лицензии.

Прочие лицензии и разрешительные документы:

• Если клиника будет осуществлять деятельность ветеринарной аптеки (розничная торговля лекарствами для животных) – потребуется отдельная лицензия на фармацевтическую деятельность (ветеринарную). Ее выдача регламентируется Постановлением Правительства РФ №1081 от 22.12.2011 (ред.09.03.2022) – “О лицензировании фармацевтической деятельности”nnsatu.ru, применимым в том числе к ветеринарным аптечным организациям. Требуется, чтобы у организации были сертифицированные провизоры, соблюдались требования к аптечному помещению (площадь не менее 15 кв.м, зоны хранения и обслуживанияmshp.gov.by), имелось санитарно-эпидзаключение на аптеку. В контексте клиники: если аптека работает только на внутренние нужды (отпуск лекарств осуществляется как часть лечения), отдельная лицензия не требуется, но при продаже лекарств посетителям – необходима.
• Разрешение на работу с прекурсорами, наркотическими и психотропными веществами. Многие ветклиники используют наркотические анальгетики (например, морфиноподобные препараты для обезболивания животных), препараты для эвтаназии (например, содержащие пентобарбитал), транквилизаторы. Оборот таких средств строго контролируется государством (МВД, Минздрав). Клиника должна получить разрешительную документацию: встать на учет в региональном управлении по контролю за оборотом наркотиков, оборудовать специальный сейф для хранения, вести учетные журналы по форме. Также на таких препаратах должен работать персонал, имеющий действующий сертификат и допуск. Это не отдельная лицензия, но требуются специальные условия и регистрация (как правило, оформляется через лицензирующий орган или Росздравнадзор/Минсельхоз – в разных регионах процедура отличается).
• Допуски для рентгеноборудования. Рентгеновский аппарат в ветеринарии подлежит регистрация в государственном реестре источников ионизирующего излучения. Кроме того, перед эксплуатацией рентгенкабинета клиника должна получить санитарно-эпидемиологическое заключение Роспотребнадзора, подтверждающее соответствие кабинета нормам радиационной безопасности (СанПиН 2.6.1 для рентгенкабинетов). Обычно требуется проект кабинета и расчет защиты, лицензированный специалист по радиационному контролю. Без такого заключения использование рентгена незаконноmfc-tver.ru. Сотрудники-рентгенологи должны проходить периодический медосмотр (т.к. работа с ИИИ). К горизонтальной структуре это относится опосредованно: ответственность за эти допуски лежит на руководителе визуальной диагностики и гендиректоре.

Ветеринарно-санитарные требования к помещению и оборудованию клиники. Ветеринарная клиника – объект, предъявляющий повышенные требования к санитарии. Существенная часть этих требований закреплена в нормативных актах и стандартах:

• ГОСТ Р 55634-2013 “Услуги для непродуктивных животных. Общие требования”. Этот национальный стандарт содержит рекомендации по размещению и оборудованию ветклиник (для домашних питомцев). Хотя ГОСТ носит добровольный характер для примененияvetmanager.ru, на практике органы СЭС и ветеринарного надзора используют его положения как ориентир. Основные положения: клиника должна располагаться либо в отдельно стоящем нежилом здании, либо на первом (или цокольном) этаже нежилого помещения с отдельным входомvetmanager.ruvetmanager.ru. Размещение ветклиники в жилом доме выше первого этажа запрещено ГОСТомvetmanager.ru, на первом этаже – возможно только при отдельном входе и выполнении звукоизоляции и вентиляции. В частности, п.4.4.2 ГОСТ 55634-2013 прямо запрещает размещать клинику в жилом многоквартирном доме без отдельного выхода на улицуvetmanager.ru. Также, если клиника планирует иметь круглосуточный стационар или рентген, рекомендуется располагать её в отдельном здании на расстоянии не менее 50 м от жилых домовvetmanager.ruvetmanager.ru – это связано с санитарно-защитной зоной по шуму и радиации. В нашем случае, клиника крупная, со стационаром и хирургией, поэтому оптимально либо отдельное здание, либо нежилое помещение, удовлетворяющее этим требованиям (в СПб некоторые большие клиники располагаются в перестроенных особняках или отдельностоящих зданиях).
• Санитарно-эпидемиологические правила и нормы (СанПиН). Прямого СанПиН “для ветклиник” в РФ нет, но действуют общие требования. Например, СанПиН 2.1.3684-21 “Санитарно-эпидемиологические требования к устройству и содержанию зданий и помещений” содержит раздел про ветеринарные объекты в жилых домахvetmanager.ru. Также упоминается использование СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200-03 для определения санитарно-защитной зоныvetmanager.ru. Основные моменты: водоснабжение (холодная и горячая вода обязательно)vetmanager.ru, вентиляция (естественная или принудительная, вытяжка особенно из операционных, лаборатории), наличие санузлов для персонала и посетителей (ГОСТ 4.4.8 требует туалеты с умывальниками)ohranatruda.ru. Материалы помещений должны быть моющиеся и дезинфицируемые: стены и полы – плитка или аналог, допускающие регулярную влажную уборку дезсредствамиvetmanager.ru. Должны быть предусмотрены средства безопасности – кнопка тревожной сигнализации (требование, связанное с охраной общественного порядка)vetmanager.ru, огнетушители и система пожарной сигнализации (согласно норм пожарной безопасности НПБ).
• Разделение потоков и зоны. Требования предусматривают раздельные зоны для здоровых и инфекционных животныхvetmanager.ru: в клинике должен быть изолированный инфекционный блок с отдельным входом или, как минимум, возможность изолировать заразных пациентов (отдельный вход и выход, отдельные комнаты). Также разделяются чистые и грязные зоны внутри: операционный блок – стерильная зона, вход посторонним запрещен; в лаборатории – зоны хранения реагентов отдельно от зоны проведения анализов; помещение для хранения отходов (утилизируемых материалов, трупов) должно быть изолировано от основной части клиники и недоступно посетителям.
• Обработка отходов и дезинфекция. Действуют Ветеринарно-санитарные правила сбора, утилизации и уничтожения биологических отходовfsvps.gov.ru, утвержденные Минсельхозом: клиника обязана собирать трупы животных, патматериал, использованные препараты крови и т.п. в специальной охлаждаемой комнате или морозильнике и в течение установленного срока передавать на утилизацию (кремацию) организациям, имеющим соответствующую лицензию. Также утилизируются класс Б отходы (например, перевязочные материалы с биологическими жидкостями) – через автоклавирование или договор с компанией-переработчиком. Служба инфекционного контроля клиники должна вести журналы учета обеззараживания отходов.
• Оснащение и лицензирование отделений. Некоторые отделения требуют дополнительных разрешений: например, кабинет ультразвуковой диагностики должен иметь заключение по ультразвуковой безопасности (менее строго, чем рентген, но оператор УЗИ должен иметь сертификат). Физиотерапевтическое оборудование (лазеры, магнитотерапия) – должно быть сертифицировано. Хирургический блок – оборудуется согласно отраслевым рекомендациям: отдельный стерилизационный бокс, шлюз при входе, бактерицидные облучатели воздуха (кварцевые лампы) – всё это проверяется при лицензировании и саннадзоре.
• Правила оказания платных ветеринарных услуг. С 1 сентября 2025 г. вступили в силу новые Правила, утвержденные Постановлением Правительства РФ №579 от 30.04.2025rg.rurg.ru, которые определяют отношения с потребителями. Клиника должна соблюдать эти правила в части информирования и обслуживания клиентов: предоставлять достоверную информацию об услугах, ценах (прейскурант), льготах, исполнителях услугrg.ru; заключать договор на оказание платных услуг или выдавать квитанцию/талон установленного образца; обеспечить возможность оплат и предоставить документы об оплате. Новые правила также конкретизируют перечень ветеринарных услуг: к ним относятся клинические, лечебно-профилактические, хирургические, терапевтические, акушерско-гинекологические мероприятия, иммунопрофилактика, противоэпизоотические меры, лабораторные исследования, санитарно-ветеринарная экспертиза, консультации, эвтаназия, кремация и др.rg.rurg.ru. Фактически всё, что клиника делает, подпадает под эти формулировки. Правила требуют, чтобы исполнитель (клиника) обеспечил безопасность услуги для жизни и здоровья потребителя и окружающей средыrg.ru – это легло в обязанности напрямую, то есть клиника несёт ответственность не допустить вреда владельцу животного и экологическим последствиям (например, правильно обезвредить отходы, безопасно применить лекарства). Соблюдение этих правил контролируют Роспотребнадзор (в части защиты прав потребителей) и Россельхознадзор (в части качества ветуслуг). Для клиники горизонтальная структура означает, что многие вопросы взаимодействия с клиентом (как заключить договор, кто должен информировать) могут быть распределены между отделами – нужно зафиксировать ответственность, например, администратор отвечает за оформление документов, врач – за информированное согласие на процедуру и т.д., чтобы требования закона выполнялись.

Государственный ветеринарный надзор. Россельхознадзор и его территориальные управления осуществляют надзор за соблюдением ветеринарного законодательства. Частная клиника должна быть готова к проверкам, в том числе:

• Со стороны ветеринарной инспекции субъекта – проверят наличие лицензии, ведение журналов регистрации животных и оказанных услуг (особенно по вакцинации, лечению заразных болезней – такие записи могут запрашиваться), условия хранения и применения вакцин и биопрепаратов. Например, при вакцинации от бешенства клиника обязана выдавать соответствующие отметки в ветпаспорт и может отчитываться перед госветслужбой о количестве проведенных прививок (в разных регионах взаимодействие налажено по-разному).
• Роспотребнадзор – контролирует санитарно-эпидрежим в части, затрагивающей благополучие населения: отсутствие неприятных запахов, правильность утилизации отходов, отсутствие загрязнения почвы сточными водами, соблюдение санитарных правил при размещении (расстояния, отдельный вход и прочее). При проверках Роспотребнадзор может опираться на санитарные правила (СанПиН), ГОСТ 55634-2013 и др., хотя формально ветклиники – зона ветнадзора, но Роспотребнадзор отвечает за санитарное благополучие граждан и потому тоже вовлечен (особенно если были жалобы от жителей на шум/запах).
• Пожарный надзор (МЧС) – проверяет исполнение требований пожарной безопасности: планы эвакуации, исправность сигнализации, обучение персонала. 300 сотрудников – объект немалый, должны быть ответственные за пожарную безопасность, проведен инструктаж.
• Трудовая инспекция – при таком штате возможно проведение плановой проверки ГИТ. Проверят ведение трудовых договоров, графиков, отсутствие сверхурочных сверх нормы, оплату отпусков, условия охраны труда. Особенно обращают внимание на наличие спецоценки условий труда (СОУТ) на рабочих местах – например, рентгенкабинет явно относится к вредным факторам, должны быть проведены измерения излучения и работникам предоставлены льготы (дополнительный отпуск, сокращенный рабочий день – обычно рентгенологам положено). Клинике нужно вовремя проводить СОУТ и исполнять ее результаты. Трудовая инспекция также интересуется, нет ли у вас неоформленных работников – что исключено, всех надо официально трудоустраивать.

Правовые аспекты горизонтальной структуры. Горизонтальная модель управления должна быть подкреплена внутренними локальными актами клиники. В учредительных документах (Уставе ООО) достаточно указать, что компания осуществляет ветеринарную деятельность и прочие связанные услуги (виды по ОКВЭД), а подробную структуру указывать не требуется. Но локальные нормативные акты – такие как Положение о подразделениях, Должностные инструкции, Правила внутреннего распорядка – должны отразить внедряемую модель. Например, можно разработать Положение о процессном управлении в клинике, где перечислить основные процессы (сервис-линии), назначить их владельцев (ответственных), описать их полномочия и взаимодействие. Это не обязательный документ по закону, но полезный управленческий инструмент. Также положения о комитетах (медицинском совете, комитете по качеству) формально утвердить приказом по клинике, чтобы решения этих межфункциональных органов имели силу.

В части договорной работы юридическая служба клиники (или привлеченный юрист) должна обеспечить, чтобы все шаблоны договоров с клиентами, согласия на медицинское вмешательство, информированные добровольные согласия на эвтаназию и т.п. соответствовали требованиям закона (Закона о защите прав потребителей, новых Правил платных услуг). Нужно учесть, что потребитель – физлицо, не всегда понимающее нюансы, поэтому договоры должны быть прозрачны. Горизонтальная структура, нацеленная на сервис, как раз предполагает открытость: например, в клинике может быть уголок потребителя со всей необходимой информацией (лицензия, правила, книга отзывов, контакт территориального отдела ветеринарии и Роспотребнадзора) – это обязательно по правилам предоставления услугrg.ru.

Соблюдение правовых норм – необходимое условие успешной работы клиники. Внедряя горизонтальное управление, важно не потерять управляемость в плане соответствия регуляторным требованиям. Поэтому клиника, скорее всего, создаст службу (отдел) по работе с нормативкой и контролю соблюдения требований – обычно эти функции распределены между главным ветеринарным врачом (отвечает за профстандарты и ветзаконодательство), заместителем гендиректора по общим вопросам (курирует лицензии, взаимодействие с ведомствами) и юристом (следит за договорами и претензиями). Совместно они обеспечивают, чтобы все лицензии были действующими, требования выполнялись, а сотрудники были проинструктированы о своих обязанностях. Например, всех ветеринарных специалистов клиники нужно ознакомить под роспись с Федеральным законом “О ветеринарии” (№4979-1 от 14.05.1993, с изм.) и правилами работы – это создаёт понимание ответственности (вплоть до уголовной, если будет халатность, повлекшая гибель животных, – ст. 235 УК РФ, хоть и редко применяется).

Особое внимание – санитарно-гигиеническим и эпидемиологическим аспектам. Клиника должна иметь в штате или по договору врача, ответственного за проведение дезинфекции, дератизации, дезинсекции (это часть противоэпизоотических мероприятий). Например, дератизация и дезинсекция помещения должны проводиться планово, и это тоже относится к платным ветеринарным услугам (противопаразитарные меры)rg.ru – их клиника может оказывать и внешним клиентам. Но внутри помещения – обязательна, чтобы не было грызунов и насекомых как переносчиков инфекции.

Наконец, страхование ответственности: хотя законом прямо не требуется страховать ответственность ветеринарной организации перед клиентами, ряду клиник рекомендуется это делать (добровольное страхование). При наличии 300 сотрудников и большого потока пациентов можно рассмотреть договор страхования гражданской ответственности, что повысит доверие клиентов и позволит горизонтальной структуре спокойнее относиться к распределению решений (зная, что возможные ошибки застрахованы).

Вывод: Организационно-штатная структура ветклиники на 300 человек с горизонтальным управлением сочетает в себе современные принципы менеджмента – сервис-линии, кросс-функциональные команды, платформы поддержки – с неукоснительным соблюдением российского законодательства. Ключевые моменты, необходимые для внедрения такой модели, можно обобщить в следующей таблице:

Область

Что необходимо

Структура и ответственность

Утвердить штатное расписание с подразделениями по сервис-линиям и платформам; приказом назначить владельцев процессов (ответственных за сквозные потоки)slushnikova.ru; описать их полномочия в должностных инструкциях. Гендиректор сохраняет общий контроль и юр. ответственность, но делегирует оперативные решения на уровень процессных лидеровfirst-expert.ru.

Лицензии и разрешения

Получить лицензию на ветеринарную деятельность (через Комитет по ветеринарии СПб) – обеспечить выполнение условий (штат дипломированных ветврачей, помещения, оборудование)consultant.ru. При наличии аптеки – лицензия на фармдеятельностьxn--80ajpfhbgomfh1b.xn--p1ai. Санэпидзаключения на рентгенкабинет, на клинику в целом (по запросу Роспотребнадзора) – оформить до начала работы. Разрешения МВД на работу с наркотическими средствами – получить, организовать хранение.

Санитарные нормы

Оснастить помещение согласно требованиям: 2 раздельных входа (для здоровых и заразных)vetmanager.ru; зоны ожидания, вентиляция, водоснабжениеvetmanager.ru; отделка поверхностей – моющаясяvetmanager.ru. Предусмотреть изолятор для инфекционных больных. Заключить договоры со спецорганизациями на вывоз биологических отходов и труповfsvps.gov.ru, на дезинфекцию/дератизацию. Соблюдать Правила платных ветуслуг 2025 г. – информирование, безопасность услугrg.ru и др.

Кадровый учет

Вести трудовые книжки и договоры на всех работников; обеспечить обучение персонала (повышение квалификации каждые 5 лет минимум)consultant.ru; соблюдать нормы рабочего времени (гибкие графики, но не нарушающие ТК). Внутренними актами закрепить горизонтальные взаимодействия (положения о комитетах, регламенты консилиумов). Штатное расписание – оформить по унифицированной форме, включив подразделения и должности4dk.ru.

Финансы и налоги

Разработать учетную политику с раздельным учетом НДС (услуги освобожденыnalog.gov.ru, товары облагаются). Автоматизировать учет (1С или аналог) с возможностью анализа по центрам финансовой ответственности (сервис-линиям). Сдавать налоговые декларации (НДС – ежеквартально, прибыль – ежеквартальные авансовые расчеты). Соблюдать обязанности налогового агента по НДФЛ и страховым взносам – бухгалтерия осуществляет выплаты вовремя.

Придерживаясь этих рекомендаций, ветеринарная клиника сможет построить эффективную горизонтальную систему управления, не выходя за рамки требований законодательства РФ. Горизонтальная модель при правильной организационно-штатной структуре даст клинике преимущества в скорости и качестве обслуживания, при этом все необходимые лицензионные, санитарные и правовые нормы будут соблюдены – от наличия квалифицированного персонала и лицензийconsultant.ruдо обеспечения безопасности услуг для клиентов и окружающей средыrg.ru. Такая клиника станет образцом современного ветеринарного учреждения, ориентированного на высокие стандарты помощи животным и сервис для их владельцев.