Заур Абуталимов, генеральный директор Ivideon, объясняет, как продукт на стыке нейросетей и экономики помогает бизнесу не просто наблюдать, а управлять процессами
Как меняется управление компанией, когда сервис для малого бизнеса превращается в крупную платформу для городов, телекомов и больших корпораций? Почему видео сейчас работает не как инструмент контроля, а как способ передавать управленческие сигналы? И какие решения помогают масштабировать ИИ-продукты так, чтобы бизнес-модель при этом не ломалась?
В интервью для «РБК Стиль» генеральный директор Ivideon Заур Абуталимов рассказал:
- как по мере роста компании менялся ее фокус: от простого облачного видеонаблюдения до ИИ-платформы для принятия решений;
- почему самые важные развилки возникали на стыке продукта и экономики;
- как бизнесу получать реальную пользу от видеоаналитики, а не просто «смотреть на процессы».
Как менялся ваш управленческий фокус по мере роста Ivideon — от продуктовой роли к позиции CEO?
Когда я пришел в Ivideon, продукт был предельно понятным: подключаешь камеру — смотришь видео из облака. Его сила заключалась в простоте и ясной ценности для малого и среднего бизнеса. Ключевым решением стало не размывать эту логику, а масштабировать ее — не превращая продукт в набор разрозненных функций, а параллельно выстраивая новые источники роста: выход в новые отрасли, партнерские каналы и другие модели продаж.
Сначала в роли CPO, а затем и CEO я смотрел на компанию под разными углами, но фокус оставался прежним — продукт как центр всей системы. Менялся масштаб вопросов. Если на продуктовом уровне важнее всего было улучшать пользовательский опыт, то на уровне управления компанией пришлось смотреть шире: как продукт вписывается в стратегию роста, выдерживает ли масштабирование, не требует ли постоянной ручной поддержки и усложнения архитектуры. Именно на стыке пользовательской ценности и экономики роста принимались ключевые решения.
Переломным моментом стало понимание, что видео ценно не само по себе и не только как элемент безопасности. Для бизнеса это источник управленческих сигналов. Клиенты все чаще приходили не «посмотреть», а разобраться: где теряется выручка, почему не соблюдаются стандарты, как управлять распределенной сетью без постоянных проверок. Это сместило фокус Ivideon от видеонаблюдения к платформе аналитики и управления процессами, где видео стало основой для ИИ-сценариев, интеграций и системных решений. По сути, мы начали масштабировать не количество функций, а влияние продукта на бизнес-результаты клиентов.
Именно на стыке пользовательской ценности и экономики роста принимались ключевые решения.
Как трансформировалась компания за это время и какие управленческие решения оказались определяющими для этого роста?
Когда Ivideon вышел за рамки малого и среднего бизнеса, масштаб задач принципиально изменился. Из сервиса «для отдельных объектов» мы превратились в платформу, которая должна стабильно работать в тысячах и десятках тысяч точек — с разными сценариями, требованиями к отказоустойчивости и ожиданиями по результату. Это потребовало пересмотра продуктовой логики: на первый план вышли не отдельные функции, а воспроизводимые сценарии с измеримым эффектом — контроль стандартов, управляемость распределенных сетей, снижение операционных потерь.
Параллельно для нас стал критичным вопрос экономики. Ivideon рос не за счет постоянного привлечения инвестиций, а благодаря выстроенной операционной модели. Мы считаем стоимость владения продуктом, контролируем расходы и ориентируемся на операционную устойчивость. В условиях регулярных кризисов (от изменений цепочек поставок до роста стоимости инфраструктуры) именно это позволяло сохранять управляемость и не зависеть от конъюнктуры.
Как руководителю мне пришлось принимать решения не про «усложнение технологии», а про выбор траектории роста. Где-то мы осознанно отказывались от кастомных разработок под одного клиента в пользу масштабируемых продуктов. Где-то делали ставку не на отдельные ИИ-фичи, а на устойчивые связки аналитики, автоматических сценариев и интеграций. Фокус на масштабируемости, прикладной ценности и финансово устойчивой модели и сделал Ivideon инфраструктурным партнером для крупных игроков.
Какие задачи бизнес уже реально решает через видеоаналитику и что, по вашему опыту, становится точкой наибольшей ценности для заказчиков?
Если смотреть только на технологии, легко переоценить эффект видеоаналитики. Я видел внедрения, где камеры и алгоритмы были, а управленческого результата не было. Поэтому рынок уходит от идеи «просто смотреть видео» к прагматичным вопросам: где бизнес теряет деньги и как это исправить?
На практике видеоаналитика работает там, где есть повторяющиеся операции, стандарты и распределенные команды: контроль очередей, загрузки персонала, соблюдение сервисных регламентов, снижение операционных потерь. Здесь важна не «аналитика поведения» как модный термин, а возможность увидеть конкретный сбой в процессе — тот момент, где отчеты расходятся с реальностью.
Самую большую ценность я вижу в фокусе. Хорошая видеоаналитика не показывает «все сразу», а подсказывает менеджеру, где действительно нужно вмешательство. Особенно в сетевом бизнесе, где ручной контроль либо не масштабируется, либо превращается в давление на персонал.
В одном из наших кейсов крупной розничной сети аналитика позволила отказаться от универсальных проверок и работать с причинами проблем — конкретными сменами, обучением, организацией процессов. В результате сервис улучшился без роста штата и бесконечных регламентов. Именно в этом и заключается реальная ценность технологии.
Рынок уходит от идеи «просто смотреть видео» к прагматичному вопросу: где бизнес теряет деньги и как это исправить.
Чувствительная зона: находясь во главе компании, как вы выстраиваете границы допустимого и какие управленческие принципы применяете?
Для нас принципиально важно, что объект анализа — не человек, а процесс. Видео — это источник сигналов: очереди, простои, отклонения от стандартов. В таком виде аналитика становится инструментом эффективности, а не персонального контроля.
Второй принцип — минимизация данных. Мы архитектурно закладываем подход «ровно столько, сколько нужно для решения задачи». Если бизнесу важно управлять потоками, нет необходимости работать с избыточной информацией.
Граница допустимого для меня проходит не по линии технологических возможностей, а по продуктовой целесообразности. Если сценарий нельзя объяснить простым языком — зачем он нужен и какой эффект дает, он не должен становиться частью продукта.
Какой рывок произошел на рынке видеоаналитики?
Зрелость рынка начинается с готовности считать экономику. Ключевой сдвиг — переход от пилотов «ради технологии» к решениям с понятным эффектом, к масштабированию. Аналитика все чаще закладывается в ТЗ сразу, а не добавляется постфактум.
Рынок быстро отрезвляет: то, что красиво работает на одном объекте, часто не масштабируется. Поэтому выигрывают не самые сложные решения, а те, которые стабильны, воспроизводимы и не требуют ручного сопровождения. Именно по этой логике сегодня принимаются ключевые решения в Ivideon.
А что будет в будущем?
Для меня как руководителя ключевой сдвиг — это переосмысление роли видео в управлении. Видео перестало быть самостоятельной системой и стало частью единого технологического стека, который помогает принимать управленческие решения в реальном времени, а не просто фиксировать события.
Мы осознанно сделали ставку на сервисную модель и облачные или гибридные контуры, потому что именно такая архитектура позволяет масштабировать решения с понятной экономикой и без потери управляемости. К предиктивной аналитике я отношусь прагматично: она работает только там, где процессы формализованы и встроены в управленческий цикл.
Рынок уходит от роста за счет количества камер и делится на решения, которые реально встраиваются в управление и экономику заказчика, и те, что остаются экспериментами. Как руководитель, я выбираю системы, которые можно объяснить, посчитать и масштабировать.