«Инженерно-производственный центр» (ИПЦ) на протяжении последних лет активно трансформирует свою работу, внедряя философию бережливого производства (Lean Manufacturing). Мы попросили директора «ИПЦ» Ольгу Айдуганову рассказать подробнее о том, как удалось перейти к системной работе и как сейчас происходит процесс совершенствования.
«Наш путь к бережливому производству (Lean Manufacturing) начался с полного неприятия идеи. Как руководитель, я долгое время не видела ценности ни в СМК (Системе менеджмента качества), ни в самой концепции бережливости. Поэтому, отвечая на вопрос: почему может быть, не все внедряют? Потому что не все видят эту ценность.
Сегодня «ИПЦ» перешёл к последовательной комплексной работе. Предприятие с 2022 года внедряет передовые методы управления и контроля качества. Мы активно делимся знаниями, развиваем промышленный туризм. Реализуем бизнес-тур «Производственная революция: умная труба и бережливые решения» в городе Бугульма, где располагается наш завод.
Как зародилась система бережливого производства?
Если говорить о современном понимании «lean», так как сам термин и структурированная концепция были описаны на основе опыта Toyota.
При этом исторические предпосылки шли и от более ранних идей массового производства Генри Форда и других промышленников, но именно японская компания сделала из них целостную систему, которая и стала прообразом «бережливого производства» в нынешнем виде. После Второй мировой войны инженеры Toyota столкнулись с ограниченными ресурсами и небольшим, но разнообразным рынком.
Центральной идеей TPS (Toyota Production System) стало устранение семи видов потерь:
- перепроизводство;
- ожидание;
- ненужная транспортировка;
- излишняя обработка;
- избыточные запасы;
- ненужные перемещения и дефекты.
Как мы пришли к идее бережливого производства? Опыт коллег отрасли
Часто бывает, что мы можем наблюдать в компании красивое, вычищенное производство, которое тебе демонстрируют — это, конечно, впечатляет. Но, когда ты потом заходишь в цех и видишь там лужи воды или откровенный беспорядок, ты понимаешь, что это лишь красивая картинка.
Мое мнение изменилось только тогда, когда я увидела реальный, не не показушный процесс в действии. Меня пригласили на производство, где это работало по-настоящему. Там сами рабочие говорили: «Давайте сделаем, вот это, вот это». Работники сами инициировали изменения, система бережливого производства делала предприятие эффективнее.
Мне показали на реальных примерах, как это экономит их деньги и, что не менее важно, экономит время. Например, была разработана стойка для окрашиваемых поверхностей. Это позволило работникам тратить меньше времени, и резко снизило процент брака. Нужно было просто соединить несколько железок. Брак ушел, а время на покраску сократилось в три раза.
И это сделали сотрудники компании, которые работали с этим каждый день. Когда я увидела такие живые примеры и ощутила заинтересованность со стороны людей, я поняла, что это действительно работает, и мне захотелось внедрять это у нас, в «Инженерно-производственном центре».
Мы пробовали несколько раз, и каждый раз результаты были очень хорошими, но системно на предприятии до этого не доходили. Мне кажется, что только последние два года «ИПЦ» перешел уже к системному подходу. Сейчас перебираем все процессы, смотрим, что с этим можно делать. И, на мой взгляд, хорошо идем.
Как сделать так, чтобы люди разделили идеи бережливого производства?
Возникает закономерный вопрос: что важно, чтобы внедрение состоялось и чтобы люди разделили эту концепцию? Ведь всегда есть сопротивление. Сотрудники невольно думают, что их пришли проверить, что аудиты бережливого производства на самом деле ищут повод для сокращения штата или конфликта.
Я убеждена: люди будут этим заниматься, когда они будут видеть результат. Им нужно видеть, что их работа реально облегчается. Когда сотрудники компании видят конкретную экономию времени и сил, сопротивление уходит.
Кроме того, крайне необходим взгляд со стороны. Я долго приходила к мысли, что нужен отдельный человек, который будет этим заниматься. Почему? Когда ты работаешь в процессе, ты привык, для тебя всё «окей», всё знакомо. А потом кто-то приходит и говорит: «А можно сделать по-другому?» Ты думаешь: «Да зачем, ну как?». А потом, оказывается, да, можно.
Так, на совещании по цифровизации разбирали много вопросов, где люди говорили: «Нет, так нельзя сделать». Я говорю: «Давайте вот так попробуем». Мы заходим, а оказывается, это уже всё есть, это можно реализовать.
Например, мы смотрели с начальником одного из отделов его задачи. Он показывает, как он реализовал процесс списания запчастей на ремонт машин с аналитикой, с выдачей сумм, потраченных на ремонт. Я говорю: «Слушайте, а мы можем там артикул указывать? Тогда мы будем сразу понимать, какую запчасть нужно запросить у поставщика, и она сразу будет учитываться». Он говорит: «Было бы хорошо...»
Мы заходим и смотрим: есть возможность указать артикул. Следующий шаг — мы будем автоматически формировать и отправлять артикулы поставщикам. Это история про то, что ты раз — и можешь улучшить, сделать еще быстрее, еще лучше. Таких вариантов очень много, и их находит тот, кто смотрит на процесс незамыленным взглядом.
Часто встречается стереотип, работники компаний думают: «Я — всего лишь винтик», но как я всегда говорю: «результат – это плод деятельности каждого в отдельности». Каждый сотрудник может улучшать свой рабочий процесс. Самое важное изменение, которое требуется для внедрения — это смена установок людей, а не немедленные и дорогостоящие инвестиции.
Что такое 5С и «кайдзен»?
В России эта философия не является новой, существует государственный стандарт (ГОСТ) и рекомендации по внедрению.
Время — универсальный показатель состояния дел в любой компании. Качество, доход, скорость полностью зависят от наших отношений со временем. Бережливое производство для «Инженерно-производственного центра» — это философия, направленная на устранение всех видов потерь. В ходе аудитов мы всегда разделяем операции на три типа: создающие ценность, неизбежные потери (которые пока устранить нельзя) и устранимые потери (простои, ожидания).
Основой нашего порядка стала система 5С (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование), которая применяется как в цехах, так и в офисах.
Мы на постоянной основе проводим аудиты производственных участков — постоянное совершенствование! Фотографии рабочего дня с хронометражем помогают нам точно видеть, где мы теряем время, а позже устранять «потери».
Так, недавняя инвентаризация на складе служит примером применения «сортировки»: для исключения потерь, связанных с поиском материалов и задержками в оформлении, абсолютно все трубы были отсортированы и размещены по трем ключевым параметрам — диаметру, марке стали и дате прихода. Такая организация хранения позволяет не только быстро найти нужный материал, но и оперативно оформить необходимый сертификат качества, используя данные о дате поступления.
Помимо рационализации основного склада для эффективного управления потоками и минимизации потерь от неиспользуемых или сомнительных предметов на производстве четко выделены и регламентированы специализированные зоны. В частности, зона карантина используется для временного размещения материалов или оборудования, в отношении которых не принято окончательное решение о необходимости их использования, а зона временного хранения предназначена для комплектующих, требующихся для выполнения текущих заданий, что предотвращает загромождение рабочих мест.
Основой же для обеспечения стабильного качества и воспроизводимости результатов служит стандартизация. Вся конструкторская документация, отправляемая в производство, включает в себя детальные инструкции, описывающие строгий алгоритм действий для персонала в рамках каждой технологической операции. Неукоснительное соблюдение этого алгоритма является нашим внутренним стандартом работы, который исключает вариативность и вероятность ошибок, что критически важно для снижения процента брака.
Наконец, бережливый подход распространяется и на управление отходами. Мы строго придерживаемся раздельного сбора, сортируя промышленные отходы по классам опасности (I, II, III, IV, V), а также отдельно учитывая ТКО (твёрдые коммунальные отходы). Такой подход обеспечивает соответствие экологическим требованиям и оптимизирует затраты на утилизацию, завершая полный цикл рационального использования ресурсов.
Кроме того, мы в «Инженерно-производственном центре» ввели маркировку зоны карантина для ненужных предметов и разработали стандарты рабочих мест (СРМ), которые охватывают даже рабочее пространство компьютера — структуру папок и зонирование стола.
При хранении предметов на рабочем месте/ в рабочем пространстве используются различные инструменты метода визуализации в соответствии: оконтуривание; маркировка; разметка; цветовое кодирование; и т.д.
Так, мы помечаем цветом продукцию для сфер промышленности, также при отгрузке труб, помечаем цветами марку металла. В каждом цехе стоят стенды. На них можно увидеть: правила безопасности, листы контроля и отслеживания брака. Фото брака – помните, визуализация. Эти фотографии всегда перед глазами, как только сотрудник увидит брак, ассоциативное мышление «скажет свое слово».
Важная часть процесса — кайдзен, система непрерывных улучшений. Это то, что позволяет нам получать те самые «живые примеры», которые меня когда-то убедили. Мы мотивируем сотрудников оформлять предложения с описанием качественного и экономического эффекта. За внедренное предложение полагается выплата, а при наличии экономического эффекта — процент от него. Это стимулирует персонал не просто выполнять работу, но и думать о ней».
«Одна из целей, на реализацию которой мы направляем много сил — создание потокового производства, где операции идут непрерывно, без простоев, с минимальными запасами. Мы стремимся к модели, где заготовка, отработав на одном станке, сразу передается на следующий, и все компоненты приходят «секунда в секунду» (JIT). Для этого мы должны синхронизировать работу цехов, обеспечить актуальную информацию о запасах и устранить локальные потери на каждом участке» — рассказывает специалист по бережливому производству «ИПЦ» Артур Гайнулин.
Основные проблемы внедрения бережливого производства
«Внедрение бережных технологий часто тормозится не техническими сложностями, а укоренившимися стереотипами среди сотрудников и руководства. В воздухе витают убеждения:
«У нас и так неплохо работало», игнорируется тот факт, что быстро меняющийся рынок неизбежно приведет к отставанию при сохранении старых методов.
«Это временный проект», хотя на самом деле бережливое производство — это полная перестройка культуры труда и постоянное совершенствование.
«Принципы «чужеземные» и не приживутся», хотя система основана на универсальных принципах экономии и сохранения ресурсов.
Внедрение бережливого производства требует, прежде всего, изменения корпоративной культуры, где каждый сотрудник превращается в активного участника процесса непрерывного совершенствования. Это сложно, долго, но приносит свои плоды. И, как показывает наш опыт, мы на правильном пути.
Наш опыт показал: когда сотрудники видят конкретные примеры и ощущают реальную заинтересованность со стороны руководства, система становится функциональной. «Инженерно-производственный центр» делится накопленным опытом и приглашает на бизнес-тур по бережливому производству на предприятии.
В ходе экскурсии участники ознакомятся с ключевыми структурами завода, где применяются Lean-решения:
- отдел управления качеством;
- склад и участок внедрения новой техники и технологий;
- лаборатория неразрушающего контроля и т.д.
Исходя из запроса компании, Вам будет представлена информация о том, как бережливое производство способствовало сокращению затрат и повышению продуктивности нашей работы. Предусмотрен обмен опытом с ведущими специалистами, деловая игра и посещение производственных площадок, демонстрирующих успешные примеры внедрения бережливых решений.
Подробнее о промышленном туризме: https://museum-bugulma.ru/#basic71642
#БережливоеПроизводство #LeanManufacturing #ИПЦ #ПромышленныйТуризм #БизнесТур #Кайдзен #Kaizen #Система5С #5S #ОпытВнедрения #ПроизводствоВРоссии #УправлениеПроизводством #ОльгаАйдуганова