Причины провалов цифровизации и проектов ИИ в крупных компаниях РФ (Часть 2)

Последствия провальных проектов

Неудачные проекты цифровизации несут значительные негативные последствия для компаний, помимо упущенной выгоды от несостоявшихся улучшений:

• Прямые финансовые потери: деньги, вложенные в проект, фактически теряются. По данным «Обит», на исправление ошибок после провала уходит дополнительно до 30% бюджета проекта , а повторный запуск может удвоить изначальные затраты . В
• отдельных случаях миллионы и десятки миллионов рублей просто “сгорают” без отдачи.
• Увеличение издержек и времени: помимо прямых потерь, компания несёт расходы на доработки и новый цикл внедрения. Время, потраченное на неудачный проект (часто 1–2 года), упущено – конкуренты могут уйти вперёд. Например, если проект CRM затянулся на 2 года и был закрыт, компания 2 года жила без нужного инструмента, теряя клиентов и эффективность.
• Простои и сбои в операциях: некоторые провалы непосредственно нарушают текущие бизнес-процессы. Неудачная интеграция может привести к простоям производства или сервисов . Забастовки персонала при сопротивлении изменениям (как в примере с MES на заводе) вызвали срыв поставок и прямой ущерб бизнесу . То есть провал цифровизации может временно ухудшить положение по сравнению с исходным.
• Упущенная выгода и снижение конкурентоспособности: пока проект буксует или закрыт, компания не получает тех плюсов, на которые рассчитывала. Например, игнорируя цифровизацию, организации теряют до 20% выручки ежегодно из-за неэффективности процессов . Если инициатива провалена, проблема никуда не делась – бизнес продолжает нести издержки старых методов, отставать по качеству и скорости. В долгосрочной перспективе серия неудачных инноваций может оставить компанию на обочине рынка, особенно если конкуренты успешно внедряют новые технологии.
• Репутационные риски и потеря доверия: провал крупного проекта заметен для внешних и внутренних стейкхолдеров. Внешне это может подорвать доверие инвесторов и клиентов (особенно если связан с утечкой данных или скандалом). Внутри компании падает доверие сотрудников к инициативам руководства – каждый следующий проект будет встречаться с большим скепсисом и сопротивлением (“мы уже жгли на этом деньги”). Также страдает мораль команды проекта и ИТ-отдела, что может привести к уходу ценных специалистов.
• Необходимость списания активов: если были приобретены оборудование или лицензии под проект, они могут оказаться невостребованными (например, купили софт, который так и не внедрили). Такие активы приходится списывать или продавать по бросовой цене. Кроме того, зачастую остаётся технический долг – фрагменты кода, начатые интеграции – которые требуют ресурсов на разбор и отключение, иначе мешают в будущем.
• Юридические и контрольные последствия: в госсекторе проваленные ИТ-проекты могут привести к проверкам и санкциям. В 2025 году были случаи, когда прокуратура предъявляла иски о возврате средств за сорванные нацпроекты цифровизации. Руководство может понести административную ответственность, а контрагентов могут включить в реестр недобросовестных поставщиков. В частном бизнесе серьезные провалы тоже не проходят бесследно – совет директоров может сделать выводы вплоть до
• кадровых перестановок.

Таким образом, неудачные цифровые проекты бьют по финансам, операциям и репутации компаний, усиливая внутреннее сопротивление к новым инициативам. Это подчёркивает ценность тщательной подготовки и управления рисками в цифровой трансформации.

Топ-10 ключевых отраслей России для цифровизации

В 2025 году цифровая трансформация затрагивает практически все сектора экономики РФ, однако наиболее значимыми (по доле в экономике и уровню внимания к цифровым технологиям) можно назвать следующие 10 отраслей:

• Топливно-энергетический комплекс (нефть, газ, энергетика) – Флагманская отрасль РФ. Крупные компании (Газпром, Роснефть и др.) активно внедряют цифровые двойники, предиктивную аналитику для добычи и производства. Например, «Транснефть» после кибератаки инвестировала ~950 млн руб. в киберфизическую защиту, что предотвратило ущерб ~12 млрд .
• Металлургия и горнодобыча – Крупные металлургические комбинаты и горно-рудные компании внедряют IoT и AI для оптимизации производств. Кейсы: «Уралмаш» с Ростелекомом внедрили IoT-датчики на технику, сократив простои на 40% .
• Промышленное машиностроение и производство – Машиностроительные заводы, оборонно-промышленный комплекс активно модернизируются (MES-системы, роботизация, аддитивные технологии). Например, завод «Уралвагонзавод» внедрил цифровых двойников станков, сократив переналадку производства с 14 дней до 8 часов.
• Агропромышленный комплекс (АПК) – Сельское хозяйство и пищевая промышленность. Внедрение систем точного земледелия, дронов, агро-ИИ. Крупные агрохолдинги цифровизуют управление (есть кейсы использования big data для повышения урожайности, автоматизации ферм).
• Розничная торговля (ритейл) и FMCG – Сетевой ритейл, интернет-торговля. Здесь цифровизация напрямую влияет на клиентов: от AI-прогнозирования спроса (пример: сеть ресторанов «Теремок» снизила остатки продуктов на 30% с помощью прогнозов на базе AI) до персональных рекомендаций и омниканальных продаж. Также автоматизируются склады, логистика (товароучёт, кассы с компьютерным зрением и пр.).
• Финансовый сектор (банки, страхование) – Одна из наиболее продвинутых отраслей в ИТ. Банки внедряют ИИ для скоринга, чат-ботов (например, банк «Открытие» запустил NLP- бота, сократив время ответа с 10 мин до 15 сек ), инвестиционные платформы и т.д. Страховые компании автоматизируют урегулирование убытков, используют аналитические модели для оценки рисков.
• Телекоммуникации и ИТ – Сами телеком-операторы и ИТ-компании являются драйверами цифровизации. Операторы («Ростелеком», МТС и др.) развивают цифровые сервисы (от e-commerce до медицины), внедряют AI в управление сетями. Отдельно сектор разработки ПО и системной интеграции – в 2025 году многие отечественные вендоры (Naumen, 1C, Газпромбанк-Технологии и др.) наращивают выпуск импортозамещающих продуктов, стимулируя цифровые проекты в других отраслях.
• Транспорт и логистика – Железные дороги, авиакомпании, порты, логистические операторы. Здесь цифровизация направлена на оптимизацию маршрутов, управление складами, отслеживание грузов в реальном времени. Например, РЖД внедряет системы мониторинга состояния путей с помощью ИИ, крупные логистические компании автоматизируют маршрутизацию доставки, используют данные для прогнозирования спроса на перевозки.
• Строительство и девелопмент – Крупные строительные корпорации и застройщики (такие как ГК «Самолет») внедряют цифровые платформы для управления проектами, закупками и продажами. Кейсы: платформа автоматизации тендеров у ГК «Самолет» сократила цикл согласования закупок с 14 дней до 8 часов и сэкономила 1,2 млрд руб. за год . BIM-технологии и AI используются для контроля сроков и затрат на стройках.
• Здравоохранение и фармацевтика – Производители лекарств (фармацевтические заводы) внедряют системы управления производством, роботизацию упаковки и пр. Медицинские сети и клиники переходят на электронные медицинские карты, телемедицину, используют AI для диагностики. Аптечные сети развивают онлайн-каналы: например, сеть «36,6» после внедрения онлайн-консультаций и подбора аналогов препаратов увеличила долю онлайн-продаж с 8% до 34% за полгода . Цифровизация здравоохранения поддерживается государством, что стимулирует проекты ЕГИСЗ, телемедицины и др.

Помимо этих, значимы также госсектор и госуправление как сфера, где идёт цифровизация услуг (Госуслуги, умные города), однако их можно условно отнести к отдельной категории ввиду особых условий реализации проектов.)

Особенности: госкомпании vs. коммерческий бизнес

Государственные организации и частные компании сталкиваются с схожими проблемами цифровизации, но есть и отличия в причинах провалов:

• Бюрократия и регламент в госсекторе: Госкомпании обычно более зарегулированы. Каждый этап – от закупки до ввода в эксплуатацию – требует соблюдения процедур, что замедляет проекты и усложняет их управление. Например, обязательные госэкспертизы, согласования с надзорными органами, требование проводить закупки по 44-ФЗ/223-ФЗ приводят к тому, что на выбор подрядчика и ПО уходит много времени. В результате проекты в госсекторе чаще страдают от затягивания сроков и устаревают по ходу дела. Кроме того, в погоне за соответствием формальным критериям (импортозамещение, безопасность) госзаказчик может пожертвовать удобством или инновационностью решения, что впоследствии сказывается на эффектах.
• Тендерные риски и подрядчики: В государственных проектах велик риск некачественных подрядчиков, выигравших тендер по низкой цене. Система госзакупок не всегда гарантирует лучший выбор – известны случаи, когда выигравшая компания срывала проект, не сумев его реализовать, и бюджет приходилось осваивать заново через нового исполнителя. В коммерческом бизнесе выбор подрядчика более гибкий, основан на репутации и компетенциях, поэтому там чаще удается сразу найти опытного партнёра (хотя ошибки тоже бывают). Тем не менее, финансовая ответственность в госсекторе размыта (государство покроет убытки, либо виновных редко наказывают рублём), поэтому мотивация сторон может быть ниже, чем в частном бизнесе, где провал бьет по прибыли компании напрямую.
• Кадровый вопрос: В госкомпаниях часто более возрастной персонал и устоявшиеся порядки, поэтому сопротивление изменениям может быть сильнее. Также уровень зарплат в IT-госструктурах иногда ниже рынка, что приводит к дефициту высококвалифицированных айтишников (они уходят в частный сектор), – отсюда кадровый голод особенно ощутим в государственном ИТ. Частный бизнес более свободен в найме и мотивации специалистов, ему проще привлечь экспертизу за счёт бонусов, опционов и пр. Однако после волны релокации 2022–2023 дефицит специалистов затронул всех, и крупные корпорации, и госструктуры.
• Цели и мотивация: Для частной компании главный ориентир – ROI, прибыль, доля рынка. Потому финансовые причины (как недостижение экономического эффекта) для них критичнее: если проект не даёт ожидаемой выгоды, его быстро сворачивают. Государственные компании могут продолжать проект по соображениям «социальной значимости» или по указанию сверху, даже если он не даёт мгновенного эффекта – зато сталкиваются с риском, что показатели “для отчётности” будут достигнуты формально, а реальная польза останется низкой (например, внедрили технологию ради выполнения нацпрограммы, но она не используется по максимуму). Иными словами, стратегическая привязка к бизнес-целям более выражена в частном секторе, а у госкомпаний проекты чаще навязаны извне (приоритет государства) и могут не иметь достаточной поддержки на местах, что ведет к провалам.
• Регуляторные и этические аспекты: Госорганизации особенно чувствительны к информационной безопасности и законам – утечка данных из госструктуры приводит не только к штрафам, но и к политическим последствиям. Поэтому они гораздо осторожнее в экспериментировании с облачными технологиями, с внешними AI- сервисами и т.д. Многие сервисы могут быть недоступны из-за требования работы в закрытом контуре. Это ограничивает инструменты и замедляет цифровизацию. Частный бизнес маневреннее: например, банки или ретейлеры быстрее внедряют новые AI- инструменты (при том, что тоже соблюдают ПДн), могут использовать международные best practices, если это даёт конкурентное преимущество. В этическом плане госкомпании должны учитывать общественное мнение (например, не могут уволить сразу тысячи сотрудников при автоматизации – социальный эффект важен), поэтому некоторые проекты (как тот же MES на заводе) могут стопориться, чтобы избежать социальных потрясений. Частный бизнес более свободен оптимизировать персонал, хотя и рискует репутацией.
• Масштаб и ресурсы: Крупные государственные корпорации (РЖД, Сбер – он фактически госбанк, Ростех и др.) оперируют гигантскими бюджетами и проектами национального масштаба. Цена ошибки у них очень высокая – провал может затронуть миллионы людей (например, сбой госуслуг). С другой стороны, ресурсная поддержка государства позволяет им пробовать снова и снова (финансирование найдётся). В частном секторе бюджет ограничен рыночными возможностями – там провал большого проекта может означать потерю конкурентоспособности и сокращение бизнеса (не каждый сможет позволить себе второй заход после неудачи). Поэтому частники зачастую осторожнее и стараются “меньшими шагами” внедрять новое, пилотируя на отдельных участках (что, кстати, повышает шанс на успех).

В целом, госкомпании чаще страдают от бюрократии, формализма и требований сверху, а коммерческие – от рыночных ограничений и внутренней экономии. Но и те, и другие, как показывают кейсы 2025 года, испытывают схожий набор проблем – от недостатка стратегии до технических сложностей. Успех приходит к тем, кто учитывает эти факторы и учится как на чужих, так и на своих ошибках.

Статью подготовило Общество с ограниченной ответственностью «Консалтинговое агентство «Территория лизинга» (ООО «КАТЛ»)

Адрес: 199004, Санкт-Петербург, Средний пр. В.О., дом 4, офис 210

Телефон: +7(812)448-68-30

e-mail: info@kleasing.ru