В последние месяцы предприниматели все чаще говорят одно и то же: «О какой стратегии речь? Нам бы дожить до конца квартала». Этот тезис звучит почти на каждой консультации, и каждый раз он указывает на одну и ту же логическую ловушку.
Эта установка напоминает популярный мем: группа мужчин тянет телегу на квадратных колесах, а человек с круглым колесом стоит рядом и предлагает решение. Ответ неизменен: «Не мешай работать!»
В бизнесе происходит ровно то же: компании продолжают тянуть "квадратные колеса", отказываясь остановиться и переосмыслить базу, на которой принимают решения.
Почему отказ думать о стратегии — это ошибочное действие
Текущий результат — это следствие действий.
Действия — следствие решений.
Решения — продукт принципов и бизнес-идеи, на которых вы однажды строили компанию.
Когда предприниматель говорит «нам сейчас не до стратегии», он по сути говорит: «мы продолжим действовать по старым принципам, надеясь, что они сработают в новых условиях». Но вводные радикально поменялись:
- сокращение госконтрактов и, как следствие, бюджетов госкорпораций - основных потребителей в В2В сегменте;
- дорогие деньги (высокая ключевая ставка);
- растут издержки (стоимость сырья и материалов, ФОТ, логистические издержки и т.д.)
- усилился дефицит компетентных кадров;
- изменилось потребительское поведение (в В2В приоритет на повышение эффективности, импортозамещение, в В2С - запрос на эмоции, в остальном - экономия).
Если принципы, на которых базировалась стратегия 3-5 лет назад, не пересмотреть, действия будут напоминать попытку "разгонять телегу на квадратных колесах" — усилия есть, движения нет.
Стратегические вопросы, которые сейчас нельзя откладывать
Когда Основатель бизнеса ставит задачу - рост прибыли, вроде бы все понятно - надо больше продавать и меньше тратить (ссори за "капитан очевидность"), но как только команда начитает решать данную задау практически, возникают ряд вопросов стратегического характера:
- Кто наш клиент сейчас?
- Какие потребности у него появились или как изменились критерии выбора товаров/услуги?
- Какие товары/услуги в портфеле действительно будут востребованы и продолжат приносить прибыль?
- Какие компетенции в компании нужно развивать, а какие пора оптимизировать?
Этот анализ неизбежно возвращает нас к смысловому и стратегическому уровням: к миссии, ценностям, обещанию бренда, опорные клиентские сегменты и т.д.
Но многие компании остались в старых стратегических декларациях. А разрыв между заявленной идентичностью и фактическим поведением и есть один из главных факторов низких результатов бизнеса.
Кейс: ИТ-компания - крупный игрок в промышленной автоматизации. Задача от Основателя - устойчивый рост бизнеса на 30-40% в год (так росли до 2024 года, но результат 2025 года не дотянул до этого результата и прогноз на 2026 год тоже не утешительный).
Начинаем с командой ТОП-менеджеров декомпозировать задачу на точки роста и понимаем, упираемся в невыстроенное продуктовое ядро. Идем еще глубже - упираемся в командную неэффективность и неклиентоориентированность. И вот мы уже заходим на уровень ценностей, где клиенты и команда декларируются как одни из главных ценностей, но на практике этого не происходит. Эти ценности "застряли" на уровне ТОП-во, а дальше так и не прошили тело организации. И вот мы уже формулируем Миссию и обещание бренда.
Теперь ТОПам проще понимать друг друга и договариваться. Отталкиваясь от новой миссии и обещания бренда подошли к формированию продуктового ядра - убрали все услуги, которые не поддерживают Обещание и Миссию.
И только после этого, все были готовы проектировать более эффективную операционную модель - как реализовывать проекты, накапливать отраслевую экспертизу и т.п.
Почему фокус «дожить до квартала» лишает бизнес будущего
Короткий горизонт заставляет компанию принимать решения из страха, а не из стратегии. Это приводит к трем последствиям:
1) Потеря перспективы
Можно решить сегодняшние проблемы, но потерять возможности следующего года.
Когда компания живет от месяца к месяцу, она:
- не создает задел для новых рынков;
- не формирует компетенции, которые дадут рост;
- не отслеживает тренды — лишь реагирует на них.
И через год ей снова приходится «разгоняться с нуля», пока конкуренты уже ушли вперёд.
2) Упущенные рыночные окна
Кризис — не только про падение. Это период перераспределения рынка.
Сейчас массово закрываются компании. И на падающих рынках возникают лидеры — те, кто:
- покупает клиентские базы банкротов;
- перехватывает незакрытые потребности;
- быстрее перестраивает продукт и процессы.
Даже на рынках со снижением спроса возможен рост — и это не теория, а практика, которую я вижу на стратегических сессиях каждую неделю.
3) Потеря энергии команды
Если стратегия заменяется вечной оптимизацией, компания впадает в состояние «пережить бы».
Сотрудники:
- работают на автомате,
- избегают инициатив,
- не понимают, ради чего оптимизация,
- не видят целей, которые дают смысл.
Экономия без смысла демотивирует сильнее, чем любое сокращение затрат.
Зачем компаниям смысл и миссия именно сейчас
Даже Toyota — символ эффективности — создала свою систему в момент разрухи. Не в спокойные времена, а в условиях ограничений.
Именно идея сверхэффективности, работы без потерь, качества истоков стала фундаментом их успеха.
Идея — это то, что позволяет терпеть трудности, не разрушая культуру.
Поэтому в кризис так важно:
- укреплять миссию, а не убирать её «до лучших времен»;
- перепроверять ценности: соответствуют ли они реалиям;
- оценивать команду через призму ценностей и результативности;
- держать в фокусе не только объём сокращений, но и ради чего он делается.
Когда «мне сейчас не до стратегии» — это сигнал, что стратегия нужна срочно
Если бизнесу сложно — это не аргумент отложить стратегию. Напротив: это признак, что существующая модель больше не работает в новых экономических условиях.
То, что когда-то было вашей сильной стороной, может перестать давать эффект.
То, что раньше ограничивало, может стать точкой роста.
То, что казалось рискованным, сейчас может оказаться единственным преимуществом.
Кризис — не пауза. Это ускорение.
И тот, кто пересоберёт модель первым, будет определять правила рынка.
Вывод
Когда предприниматель говорит «мне сейчас не до стратегии», он теряет сразу три вещи: перспективу, возможности и энергию команды.
Стратегирование — это не «большие планы на светлое будущее».
Это пересборка принципов, на которых вы принимаете решения здесь и сейчас, чтобы завтра рынок не уехал без вас.
Время квадратных колес закончилось.
Ситуация требует других решений — а значит, требует стратегии.