Письмо одного из клиентов, которого консультировал по вопросам внутренней политики (заранее извиняюсь за англицизмы, публикую без изменений

Письмо одного из клиентов, которого консультировал по вопросам внутренней политики (заранее извиняюсь за англицизмы, публикую без изменений)

Пять лет назад я был Agile евангелист. Проводил митапы про Scrum. Верил в самоорганизацию. Цитировал Agile Manifesto.

А потом меня сделали Engineering Manager.

И знаете, что произошло? Я увидел другой уровень игры.

Пока я был в команде — да, у нас была автономия. Мы решали, КАК делать. Мы спорили на грумингах. Мы улучшали процесс на рэтро. Всё казалось прозрачным и честным.

Но когда я поднялся уровнем выше... Я увидел, что всё это время кто-то решал за нас реальные вопросы:

- Какие фичи вообще попадут в roadmap

- Сколько людей будет в команде

- Какой проект получит приоритет

- Кто из команды получит повышение

И вот тут началась настоящая игра.

Каждый квартал — борьба. Я должен доказать, что моей команде нужны люди больше, чем другой команде. Мы оба пишем обоснования. Встречаемся с директором. Кто-то получает, кто-то нет. Не всегда это про объективность.

Roadmap planning — это вообще отдельная песня. Формально у нас OKR, всё data-driven, всё приоритизировано по impact. На деле? Три Product Manager'а хотят, чтобы их инициатива была приоритетом. Начинаются переговоры, альянсы, компромиссы. Классическая политика, просто на языке OKR.

Performance Review — вот где я понял всё до конца. У нас вроде как объективная система: пишешь self-review, собираешь feedback от коллег, менеджер пишет свою оценку. Всё прозрачно, всё fair.

Но потом я попал на calibration meeting. Это где все менеджеры собираются и торгуются за рейтинги своих людей. Я думал, там будут данные, метрики, объективность. Ага, щас.

Там тот, кто умеет лучше продать своего человека, получает высокий рейтинг. Тот, кто не умеет или не хочет играть — его люди получают " соответствует ожиданиям", даже если превосходят их.

И я понял: Agile не убрал политику. Он просто перенёс её на наш уровень.

Раньше играли директора. Теперь играют менеджеры. Команды внутри горизонтальные, да. Но мы, менеджеры, играем друг против друга за ресурсы, приоритеты, visibility.

Помню свой первый конфликт. Соседняя команда стащила у нас одного сильного разработчика. Формально — перевод по инициативе сотрудника. На деле — их менеджер месяц обрабатывал парня, показывал, какие у них крутые проекты, намекал на быстрое повышение.

Я пришёл разбираться. Мне сказали: "Ну ты же за Agile. У нас самоорганизующиеся команды. Люди сами выбирают, где работать". Agile-аргументация для классического переманивания.

Или вот недавний случай. Директор запустил инициативу. Нужна была команда. Все поняли — кто возьмёт, тот получит visibility перед CEO. Начались манёвры. Кто-то писал напрямую директору, предлагая свою команду. Кто-то через Product блокировал чужие roadmap'ы, чтобы "освободить людей". Кто-то проводил "случайные" встречи в кофейне, где "обсуждал идеи".

В итоге получил тот, кто играл лучше всех. Не у кого команда свободнее. Не у кого компетенции подходящее. А кто правильно выстроил отношения.

И знаете, что самое смешное? Внизу, на уровне команд, люди продолжают верить в чистоту Agile. В прозрачность, в меритократию, в то, что результат говорит сам за себя.

А мы, менеджеры, играем в те же игры, что играли директора 20 лет назад. Просто на языке OKR, metrics, data-driven decisions.

Недавно был на конференции по Agile. Слушал доклад про "культуру доверия". Спикер вдохновенно рассказывал, как у них всё прозрачно, как команды автономны. Я знаю эту компанию. Я знаю, что там творится на уровне управления. Классическая игра престолов.

Но команды внизу об этом не знают. Они счастливы в своих Скрам иллюзорных мирках, думают, что у них настоящая самоорганизация.

Я теперь понимаю: Agile — это отличная система для команд исполнителей. Но она не отменяет реальности управления. Над командами всегда есть уровень, где принимаются реальные решения. И там — те же законы, что были всегда.