Интервью с Екатериной Кордубайловой, собственником консалтинговой компании KORD Consulting, автором ТГ канала Системный бизнес.
С Екатериной обсудили:
- Как сделать собственный бизнес-проект логичным продолжением своей работы в найме.
- Основные тренды в сфере консалтинга и кому стоит рассматривать эту нишу для запуска своего проекта.
- На каком этапе бизнесу нужно задуматься о разработке программ обучения и базы знаний.
- Как действовать предпринимателю, который пока на этапе "Все сам", но хочет перейти на следующий уровень и начать формировать свою первую команду.
- Есть команда, но она не работает на общий результат, каждый преследует свои собственные интересы. Как из группы индивидов сделать команду, работающую на общий результат. Конкретные шаги из практики.
Екатерина, расскажите, пожалуйста, как складывался ваш путь в предпринимательство. Как пришли к мысли о создании консалтинговой компании? С первого ли раза все получилось?
Когда мой путь начинался, я даже не до конца понимала, что иду именно в предпринимательство. Осознание того, что я действительно предприниматель, пришло спустя какое-то время.
На старте я работала в найме. В первой компании занимала позицию специалиста по обучению и развитию персонала. Это была небольшая компания по аутстаффингу персонала. Благодаря этому получила опыт описания бизнес-процессов, разработки регламентов и тогда впервые столкнулась с дистанционным обучением.
В период Covid нужно было быстро разобраться, как обучать дистанционно, и перевести всех сотрудников “на удаленку”. Собственно, изучение этого направления стало для меня поворотным как для специалиста. Я прошла обучение на разработчика электронных курсов/методолога. И после этого уже перешла работать в один из крупных банков на должность с аналогичным названием.
Думаю, что я могла бы там со временем сделать хорошую карьеру. Но мои мысли о свободе и фрилансе взяли верх. Я понимала, что не готова дальше делать карьеру внутри компании. Мне хочется самой выбирать и решать, что делать.
Плюс к тому времени я уже познала все прелести удаленки и того, как может быть устроен комфортный график жизни. Тогда же появились и первые фриланс-проекты. И я все чаще начала ловить себя на мысли, что хочу свое дело и команду - в моей голове это звучало именно так.
Первым шагом тогда был уход из найма в феврале 2022, за неделю до мировых событий. Очереди из клиентов на тот момент не стояло. И выход из найма случился сильно раньше, чем я планировала. Поэтому я буквально сразу же начала вести самостоятельную работу как методолог с разными компаниями.
Времени на раскачку и какие-то раздумывания не было. Конечно, в процессе работы происходили разные моменты и что-то получалось не сразу. Компании тогда тоже переживали определенную турбулентность с учетом внешних событий. Но меня это не останавливало. Я просто продолжала делать и двигаться дальше. И это одна из моих сильных сторон до сих пор. Далее в первый год работы начали появляться сотрудники. Поэтому роль фрилансера, мне кажется, я не особо прочувствовала. Плюс на многие ситуации смотрела уже тогда сильно шире.
Но именно мысли, что хочу создать консалтинговую компанию, как таковой не было. Мое дело началось с меня и того, чем я занималась в найме. Дальше уже все пришло со временем и очень органичным и естественным образом упаковалось именно в формат консалтинга и консалтинговой компании, основным профилем которой является описание бизнес-процессов и разработка корпоративного обучения.
Отвечая на вопрос, получилось ли все с первого раза, думаю, что да: я ушла из найма, начали появляться заказчики, проекты и т.д. За это время я приобретала разный опыт, строила социальный капитал, так или иначе что-то менялось в процессе.
Конечно, были моменты, когда казалось, что что-то не получается и хочется сдаться. Но это, мне кажется, нормальный период и состояние для любого человека, у которого есть свое дело. И здесь самое главное — не бросать начатое и продолжать двигаться дальше.
Если выделить основные этапы развития вашей компании, какие это этапы и почему было важно их пройти?
Интересный вопрос. Мое дело начиналось с меня. И некоторые моменты было важно пройти мне как личности, именно для того, чтобы иметь уже те результаты, которые есть сейчас.
- Один из первых этапов — становление: мой уход из найма и выход в свободное плавание. Ты теперь самостоятельный специалист, которому нужно думать о том, где и как брать клиентов, какие услуги оказывать, сколько это стоит, вести переговоры, показывать свое портфолио и т.д.. И вот это, наверное, один из таких важных периодов, когда действительно понимаешь, чем хочешь заниматься, с кем работать, и как готов или не готов двигаться дальше. И вот несмотря на разные моменты, которые происходили, я понимала, что готова это все продолжать.
- Следующий этап развития — это появление сотрудников и создание команды. Вначале это были ассистенты, проектные методологи, которые помогали мне с задачами по разработке обучения. И я несколько раз здесь все пересобирала для того, чтобы получить именно ту конфигурацию и связку людей, которая мне важна и нужна для реализации поставленных целей.
- И третий этап, который можно выделить, это развитие и продвижение. Ведь когда создаешь хороший продукт, то основная задача, чтобы как можно больше людей про него узнали. И, мне кажется, это бесконечный процесс, потому что постоянно нужно тестировать новые воронки, гипотезы и т.д. И даже сейчас я продолжаю это делать, потому что в мире все очень быстро меняется, и нельзя стоять на месте.
Глобально я бы выделила такие этапы развития. В каждый из них можно еще отдельно погрузиться и много деталей будет еще внутри каждого из них.
С какими сложностями вы столкнулись в становлении роли предпринимателя и когда осознали “А я предприниматель!”?
У меня одна из сложностей в становлении роли предпринимателя была в делегировании. Я привыкла делать все сама и тащить на себе. И, конечно, умом я понимала, что это заведомо проигрышная стратегия, но были определенные страхи, чтобы решиться строить команду, ставить задачи и т.д. И на старте до какого-то момента еще можно пытаться делать все самому. Вопрос только в том, как долго выдержишь в таком состоянии. Ведь это постоянное напряжение.
Именно в создании команды лежит дальнейший рост и развитие тебя как предпринимателя и твоей компании. Не зря же говорят, что один в поле не воин. Хотя на мой взгляд, многие в эту ловушку с делегированием попадают до сих пор.
Осознание «А я предприниматель!» пришло спустя примерно пару лет. Вот прям такое точное и четкое ощущение, которое я пропустила через себя. До этого мне казалось, что предприниматели — это только те люди, у которых корпорации, заводы и пароходы, а все остальное вообще не считается. Но на самом-то деле нет. Роль предпринимателя и его задачи определяются разными параметрами: умением брать на себя ответственность, риски и много другое. И, на мой взгляд, предпринимательство — это образ мышления и стиль жизни.
Ваша компания оказывает услуги по описанию бизнес-процессов и разработке корпоративного обучения. В чем ваше конкурентное преимущество в вашей нише? Какие основные тренды вы видите в вашей нише? Если нас читают предприниматели, которые находятся на этапе выбора ниши, кому бы вы посоветовали идти в вашу нишу?
Основные тренды сейчас, конечно, связаны с широким использованием ИИ, как и в любой другой сфере (автоматизация рутинных процессов и т.д.). Также вижу, что растет спрос на узкую специализацию. Ну и, конечно, сейчас клиенты все чаще идут не просто за стратегическими рекомендациями, а за внедрением и поддержкой в процессе изменений, которые происходят в компании. И вот в этом, кстати, заключается наше конкурентное преимущество.
Мы не просто описываем бизнес-процессы или регламенты, а проходим вместе с клиентом весь путь, чтобы в бизнесе была система, а не хаос. Ну и, конечно, опыт работы с разными сферами и насмотренность тоже этому способствуют. В корпоративном обучении также все выстраиваем “под ключ”. У меня за плечами опыт работы с крупными компаниями, поэтому и команду я собирала с таким же сильным бэкграундом.
Если с точки зрения ниши рассматриваем консалтинг, то чаще всего, я вижу, что этим начинают заниматься люди, которые накопили опыт в какой-либо сфере (финансы, бухгалтерия, HR и т.д.). и хотят этим делиться. И здесь у всех абсолютно по-разному дальше складывается. Кто-то, например, как я, работал в найме, а потом решил реализовать свои навыки, став внешним экспертом.
Также эта ниша может подойти тем, кто имеет опыт в бизнесе или управлении и хочет передавать это дальше другим людям. Поэтому если вы:
- обладаете аналитическим и системным мышлением,
- хорошими навыками коммуникации и
- любите решать задачи разной сложности в работе с клиентами,
то смело можно попробовать себя в этой сфере. Консалтинг точно дает большую насмотренность и возможности для дальнейшего роста.
Что такое “методология бизнеса”? И чем отличается бизнес, где есть методология, от того, где ее нет?
Методология играет важную роль в любом бизнесе вне зависимости от сферы деятельности. Это набор принципов и стратегий, помогающих грамотно управлять и достигать целей компании. Бизнес, в котором есть методология отличается тем, что в нем выше эффективность работы, есть структура и прозрачность во всех процессах, а также понятная коммуникация между сотрудниками. Именно это позволяет строить фундамент и ту самую систему, которую так все хотят. Если методологии нет, то в бизнес-процессах царит хаос, мешающий росту и развитию компании.
На каком этапе развития бизнесу нужно задумываться о разработке корпоративного обучения? С чего начать?
Часто встречаю ситуации, когда об этом надо было задуматься “еще вчера”. И в итоге из-за этого обучение пытаются приложить как подорожник, решив сразу все проблемы в команде. Но это так не работает, к сожалению.
Если вы активно растете и внутри компании происходят изменения, то в таком случае обучение действительно становится необходимостью. Например, штат расширяется, появляются новые сотрудники, роли, задачи. И здесь важно, чтобы сотрудники имели соответствующие компетенции. Плюс также никто не отменял ввод в должность новых людей, а для этого тоже нужны материалы.
Точно не нужно думать и ждать момента “А вот станем большой компанией, тогда и сделаем обучение”. В этом как раз и кроется ошибка. Обучение является одним из элементов на этапе роста и развития вашего бизнеса. Если вы пока небольшая компания, то даже появление базы знаний уже существенно улучшит работу команды.
Начать нужно с простых базовых шагов: проанализировать реальные потребности и четко сформулировать цели обучения (повышение квалификации, адаптация, снижение ошибок и т.д.). Это фундамент, на котором все строится.
Только после этого можно подбирать подходящий формат обучения, собирать информацию и т.д. Без целей обучение работать не будет, даже если вы сделаете самый красивый курс.
Представим предпринимателя, который находится на этапе “Все сам”. Он привык все делать сам, действует где-то рационально, где-то интуитивно. Он все контролирует и полностью отвечает за результат перед клиентом. Но хочет двигаться дальше, и встает вопрос о формировании команды и делегировании. С чего начинать и что важно учесть?
Здесь предпринимателю важно выходить из состояния “Делаю все сам” и начинать формировать команду. Это очень часто самый непростой шаг, потому что происходит смена роли и мышления. И тут важны не только действия, но и осознание, что теперь нужно делать иначе. Поэтому разрешите себе отпустить контроль и будьте готовы к ошибкам. На первых порах это нормально и является частью адаптации.
Для начала зафиксируйте все, что вы делаете (на листе бумаги или в таблице). Но главное отразить реально ВСЕ задачи: большие и мелкие, регулярные и разовые. Это поможет увидеть, что можно делегировать.
Далее уже можно оценить задачи. Например, развитие и стратегия - это ваше ядро и зона ответственности. А вот какие-то рутинные и административные задачи, которые не требуют вашей экспертности, как раз и можно передать (ведение календаря, документация и т.д.). После этого уже начинает проясняться, кто именно вам нужен в команду.
При делегировании важно грамотно формулировать задачи и ожидания: что нужно сделать, когда и как измеряется результат. Здесь также важно помнить, что вы еще передаете и ответственность сотруднику. Ведь делегирование - это не просто “дать задачу”, это передать зону ответственности.
Поэтому главное на этом этапе не начать “подглядывать за каждым шагом” сотрудника. Да, разумеется, нужно давать обратную связь и контролировать. Но чрезмерный микроменеджмент - тормоз доверия, мотивации и роста команды.
Морально эти первые шаги самые трудные: довериться и принять, что не все будет делаться “как вы бы сделали”. И нужно быть готовым давать обратную связь, корректировать, но не переделывать все лично. Именно это развивает вас как лидера, который ведет за собой команду. Такой подход позволяет высвободить ваш ресурс для роста бизнеса.
Ситуация: бизнес, где уже есть команда (например, 20 человек). За каждым закреплен свой функционал, проводятся общие совещания, но нет слаженности в работе, каждый отвечает только за свою работу и нет ориентации на командный результат. HR нет, и целенаправленная работа с персоналом не проводится. Что бы вы порекомендовали делать в такой ситуации?
Такие ситуации тоже часто встречаю в компаниях своих клиентов: команда вроде бы как есть, но она не работает именно как команда. Причем не важно 20 человек в штате или больше. Дело абсолютно не в количестве людей. Слаженность работы зависит от других параметров. Это происходит из-за того, что нет общей цели и ответственности, нормальной коммуникации и регулярной работы с сотрудниками. Просто в небольшой команде есть плюс, что можно еще дотянуться лично до каждого. Но чем больше компания, тем четче все должно быть выстроено.
Поэтому я бы начала с аудита процессов. Нужно понять точку А и определить, что именно требует изменений в бизнесе. На этом этапе мы обычно проясняем еще и личные цели собственника, потому что это тоже накладывает определенный отпечаток на то, как развивается компания, какая у нее стратегия и т.д.
Далее я бы пообщалась с сотрудниками, чтобы понять их мотивацию, вовлеченность и т.д. Часто мы как руководители не замечаем каких-то деталей, но они являются очень важными. Поэтому нам важно понимать, что происходит внутри нашей команды.
После этого уже можно провести стратегическую сессию с участием ключевых сотрудников, чтобы обсудить цели, миссию, ценности и куда в целом вы идете. Это все задает дальнейший вектор развития. И важно, чтобы все было сформулировано на языке команды. Людям важно видеть, как их работа влияет на результат всей компании. И тогда становится понятно, что и успех потом тоже будет общий. При определении целей, конечно же, учитывайте, что они должны быть конкретными и измеримыми. Так каждый сотрудник начнет понимать область своих результатов и ответственности.
Следующий шаг - это наладить прозрачность и эффективную коммуникацию. Часто вижу в небольших командах, что планерки больше похожи на сухой диалог. И поэтому они не дают того желаемого результата. Мы помогаем пересмотреть подход к плановым совещаниям и подбираем соответствующие инструменты для этого. Такие регулярные командные встречи нужны, чтобы держать руку на пульсе и выявлять узкие места. И помните про культуру обратной связи: важно не только обсуждать проблемы, но и вовремя хвалить за успехи. Когда коммуникация прозрачна, то каждый сотрудник понимает, кто за что отвечает и как это влияет на общую цель.
Далее уже можно постепенно оцифровывать бизнес-процессы и вводить структуру. Но не нужно только все и сразу заворачивать в жесткие регламенты. Начните с первых базовых шагов: цели, командные встречи, обратная связь. Со временем уже переходите ко внедрению KPI, индивидуальных планов развития и т.д. Возможно, этот этап перестройки и есть тот самый момент, когда пора нанять HR, чтобы наладить работу команды и двигаться к поставленным целям.
Что мы не обсудили, а это важно?
Путь от эксперта к собственнику почти всегда начинается одинаково: с этапа «всё держится на мне». Но именно здесь возникает развилка: продолжать бесконечно тушить пожары или начать выстраивать систему, которая работает без постоянного ручного управления. Мой опыт показывает: команда, обучение и единая цель - это не роскошь для бизнеса, а необходимый шаг для тех, кто хочет расти осознанно и вдолгую.
И в конце остаётся главный вопрос: строю ли я бизнес, который может расти без моего постоянного присутствия, или просто создаю себе ещё одно рабочее место? Ответ на него во многом определит, каким будет следующий этап - хаотичным и выматывающим или системным, управляемым и масштабируемым.
