Дмитрий Торшин, управляющий партнёр UpLift.Club, серийный предприниматель, эксперт по управлению бизнесом, стартапами, продуктовыми и проектными командами. Автор канала @realTorshin
Высокие ставки, снижение спроса и рост налогов стали обычной ситуацией для российского бизнеса. В ответ компании сокращают расходы: уменьшают рекламу, сокращают штат, стараются снизить закупочные цены.
Но это помогает недолго, если бизнес-модель перестала работать. Чтобы сохранить компанию и расти, нужно не поправлять отдельные процессы, а изменить основу. И для этого нужно не чудо, а понятные методы, которые можно сразу применять в работе.
Ловушка №1: синдром «заложника собственного успеха»
Большинство бизнесов возникают случайно: появились первые клиенты, схема начала работать, её масштабировали — и пришли к тому, что есть сейчас. Эта модель ограничивает взгляд, и мы видим возможности только в том, что уже умеем.
Дальше страшно трогать то, что работает, страшно заходить в незнакомое. Мы цепляемся за текущую модель вместо того, чтобы смотреть, куда движется рынок.
Ко мне пришёл владелец интернет-магазина, который продаёт на маркетплейсах. Маржа падала несколько лет. Он спросил: «Бизнес приносит деньги, но хватит ли его через 5 лет? Могу ли я вырасти в 5-10 раз?»
По трендам было ясно: рынок будет сжиматься, конкуренция — расти, прибыль — падать. Вопрос был не в том, как поднять эффективность на 10%, а в том, не пора ли менять модель.
Что делать. Задайте себе вопрос «на пять лет»: каким станет ваш рынок, продукт и спрос? Как на это повлияют ИИ, регулирование, поведение клиентов? Этот взгляд помогает выйти из рутины и посмотреть на бизнес стратегически.
Ловушка №2: управление в тумане или «Excel Hell»
Вторая проблема — нет нормальных данных для принятия решений. Многие компании, даже с большими оборотами, работают вслепую. То, что я называю «Excel Hell» — таблицы разбросаны, цифры не сходятся, управленческий учёт делают задним числом. Владелец не понимает, зарабатывает бизнес или нет и на что влияет каждая операция.
У меня была компания с оборотом 500 млн, держали большой отдел прямых продаж и маркетинга. Когда посчитали юнит-экономику по каналам, выяснили: все клиенты из платной рекламы — убыточные или на нуле. Всю прибыль приносили клиенты, которые приходили через партнёров.
Решение было жёстким: почти полностью закрыть прямые продажи и платный маркетинг, а сильных менеджеров перевести в партнёрское направление. Через несколько месяцев продажи через партнёров выросли в разы, высокая маржинальность сохранилась, прибыль резко увеличилась.
Что делать. Сначала навести порядок в цифрах. Пока не понятно, что происходит в бизнесе, нельзя принимать стратегические решения. Для малого бизнеса хватает готовых сервисов вроде «ПланФакта» или простых шаблонов юнит-экономики от Ильи Красинского.
Цифры — это навигация. Без них компания просто движется наугад.
Когда нужен пивот, а не оптимизация
Как понять, что модель нужно не улучшать, а менять:
- Определите цель. Не абстрактную вроде «заработать много», а конкретную и измеримую на 3-5 лет. Например: «получать 5 млн прибыли в месяц и работать до 40 часов в неделю».
- Проверьте, может ли нынешняя модель привести к этой цели. Посчитайте, сколько клиентов, сотрудников, ресурсов, времени и денег для этого нужно. Чаще всего расчёт показывает, что в текущем виде бизнес к цели просто не дойдёт. Например, нужно в 50 раз больше клиентов или работать 24/7.
Если так — значит, модель нужно менять, а не оптимизировать.
Признаки, что пора разворачивать бизнес-модель:
- Низкая рентабельность. Любое снижение выручки или повышение расходов сразу уводит в минус.
- Большая часть клиентов — особенно из платной рекламы — работает «в ноль» или в убыток.
- Вы зависите от одного канала продаж или пары крупных клиентов.
- Стоимость привлечения клиента (САС) растёт, а пожизненная ценность клиента (LTV) падает.
Тактика: от быстрых побед к стратегическим экспериментам
Когда становится ясно, что модель нужно менять, действуйте по шагам.
Шаг 1. Освободите время и ресурсы. Пока вы полностью заняты операционкой, о стратегии говорить бессмысленно. Нужно освободить силы.
- Делегируйте. Например, нанять двух сильных руководителей может быть дороже на старте, но это освободит большую часть времени, которое можно направить на развитие.
- Забронируйте время в календаре. Как минимум 2 дня в неделю или по 4 часа в день — только для стратегии. Без созвонов, чатов и рутинных задач.
- Сорвите «низковисящие фрукты». Часто быстрый эффект даёт пересмотр тарифов или отказ от убыточных клиентов. Например, SaaS-компания работала в минус, потому что крупные клиенты платили слишком мало. Коррекция цен без потери клиентов вывела бизнес в плюс за несколько месяцев.
Шаг 2. Проверяйте гипотезы, а не стройте планы «в уме». Когда есть список возможных новых моделей, тестируйте их с подходом минимально жизнеспособного продукта (MVP). Не перестраивайте сразу весь бизнес.
- А/Б-тест тарифов. Дайте 10% новых клиентов новую цену, 90% — старую. Сравните конверсию, средний чек и отток.
- Смотрите на опережающие метрики. Если сделка длинная, важны не деньги прямо сейчас, а активность: сколько действий совершает клиент, как часто возвращается, как быстро осваивает продукт.
- Заранее запишите критерии успеха. Например: конверсия не падает ниже Х%, средний чек растёт на Y%. Если условия соблюдены — масштабируйте эксперимент.
Ловушка №3: стратегические ошибки при переходе
Даже с правильными инструментами предприниматели ошибаются. Чаще всего распыляют ресурсы — тестируют разом по пять идей, не доводя ни одну до финала. Поэтому выбирайте одну гипотезу — простую и реальную, тестируйте до конца, а затем переходите к следующей.
Другая ошибка — бездействие. К постепенному угасанию бизнеса приводит надежда, что рынок сам «отпустит» и всё вернётся к прежним условиям.
Ещё одна ловушка — действия без ясной цели, когда запускают новый продукт или канал, потому что так делают конкуренты или «кажется, что это сработает». Любое изменение должно отвечать на прямой вопрос: как это приближает нас к стратегической цели?
Культура гибкости как главный актив
Чтобы бизнес оставался устойчивым, нужна культура рациональных решений — когда смотрите на данные и делаете выводы без эмоций и привычных схем. Такой подход снижает количество ошибок и помогает видеть реальную картину, а не реагировать «на автомате».
Показатель гибкости — скорость реакции. Если вы заметили негативный тренд и в течение двух-четырёх недель начали тестировать решение, значит, вы умеете адаптироваться. Если обсуждения тянутся месяцами и решения откладываются «потом» — компания всё ещё держится за старую модель.
Экономическая среда изменилась, и это надолго. Выживать и расти смогут те, кто не боится пересобирать свой бизнес под новые условия. Такие компании выйдут из турбулентности сильнее и обойдут тех, кто застрял в прошлом.