Почему российская франшиза основана на русских сказках, а бренд детской одежды на эмоциях, а также о противостоянии маркетплейсов, спасении ретейла и преданности делу, длинной в 18 лет.
Гость выпуска
ГОСТЬ ВЫПУСКА — соучредитель и директор по развитию российского бренда детской одежды Choupette Анастасия Василькова.
Choupette 18 лет назад задумывался как небольшое семейное производство для своих детей. Но за это время из локального продавца комбинезончиков для малышей Choupette превратился в международный бренд со своим ритейлом, поставками в крупные сети и собственной франшизой.
Сегодня у Choupette на 90% локализованное производство. Три цеха в разных городах страны, практически сотня собственных магазинов по всему миру: 50 городов России, а еще Индия, Арабские Эмираты, Америка и страны СНГ.
В этом выпуске узнаем почему российская франшиза основана на русских сказках, а бренд детской одежды на эмоциях, а также о противостоянии маркетплейсов, спасении ретейла и преданности делу, длинной в 18 лет.
Глава 1: где производят Choupette?
Яна: Анастасия, в интервью 2012 года вы пожелали своей компании всегда оставаться в тренде, отметив, что это позволяет продукции продавать себя саму. Скажите, спустя столько лет, считаете ли вы Choupette трендовым брендом сегодня? И что значит быть в тренде в современных рыночных реалиях?
Анастасия: Думаю, да. Это как раз входит в мои компетенции как директора по развитию — отслеживать работающие бизнес-форматы. С 2011 года мы внедрили франчайзинговую модель, начали сотрудничать с сетями, запустили коллаборации когда это стало актуально, а затем вышли на рынки СНГ. Естественно, это логично переросло в экспансию на международные рынки.
Там проявились наши амбиции — с огромным пиететом представлять российский бренд за рубежом. Я хорошо помню нашу первую выставку на Pitti Bimbo во Флоренции, крупнейшую в мире выставку детской одежды. Реакция европейских коллег из Франции, Италии, Испании была показательной — они не могли поверить, что мы российский бренд. Возникала буквально немая сцена, ведь этот рынок не ожидает увидеть российские бренды среди игроков.
Глава 2: бизнес-модель D2C
Яна: Давайте сначала остановимся на российских бизнес-форматах, а потом перейдём к международному опыту. В ходе подготовки к интервью я отметила вашу приверженность модели direct-to-consumer (D2C). Если кратко — это продажи напрямую потребителю, минуя посредников. Франчайзинг хорошо вписывается в эту концепцию, но лично мне в современных условиях такой путь кажется сложным — сегодня существует множество эффективных каналов дистрибуции, а прямые продажи через интернет и соцсети видятся затруднительными. Как вы пришли к этой бизнес-модели?
Анастасия: Отличный и очень актуальный вопрос! Это то, о чём мы постоянно размышляем — балансировка между всеми каналами продаж. Именно этот баланс спасает бренд и позволяет ему расти. Ошибка в выборе стратегии может оказаться для бренда летальной.
Особенно в условиях агрессивной конкуренции между маркетплейсами, которые ведут борьбу не на жизнь, а на смерть. В этой борьбе страдают прежде всего бренды — вне зависимости от того, кто победит среди площадок. И первыми жертвами становятся российские бренды, чья финансовая подушка безопасности закончилась ещё во время пандемии.
D2C — это действительно трендовый подход, позволяющий бренду наиболее прямым способом доносить свои ценности и эмоции до покупателей. Не случайно наш слоган — «Лучшие моменты нашей жизни». Поэтому мы активно развиваем прямые продажи через соцсети, интернет-магазин и франчайзинг — каждый наш франчайзи становится носителем ценностей бренда.
При этом мы не игнорируем сильные сети и маркетплейсы — это важные информационные каналы. Мы представлены в крупных сетях и на Lamoda как ключевой фешен-площадке страны. Но с этого сезона мы идём по стратегии диверсификации ассортимента — уже со следующей весны покажем эксклюзивные капсульные коллекции только в оффлайне, оставив категорийные модели на маркетплейсах.
Яна: Здорово, что вы так масштабно осветили эту тему! Я поняла три ключевых момента: вы играете на всех полях с продуманной стратегией; осознанно диверсифицируете риски в условиях нестабильности маркетплейсов; и нашли способ спасать оффлайн-розницу через эмоции и эксклюзив. Верно?
Анастасия: В основном всё правильно. Я действительно много об этом размышляю и проверяю эти идеи в диалогах, чтобы убедиться в верности стратегии. Ошибка на развилке может аукнуться через пять лет, когда время на исправление будет упущено.
Я наблюдаю в поведении покупателей последние два года определённую усталость от маркетплейсов и онлайн-формата в целом. В борьбе за цены неизбежно страдает качество — невозможно произвести футболку за 300 рублей без потерь в качестве.
Рынок движется к более жёсткому разделению на сегменты. Условно говоря — для «богатых» и «бедных». Первые будут выбирать оффлайн с его эмоциями, качеством и сервисом, вторые — останутся в онлайн. Это разделение, думаю, проявится в течение пяти лет. Мы позиционируем Choupette в оффлайн-сегменте как бренд, тяготеющий к премиуму — и в визуале, и в сервисе, и в качестве одежды.
Яна: Choupette сегодня — это не лодочка, которую качает на волнах в разные стороны, а скорее монолитный корабль, уверенно идущий своим курсом. Неважно, шторм на море или штиль — мы знаем нашу цель. По крайней мере, промежуточную, но стратегически важную: где заправиться, где найти новых клиентов, где получить новую энергию. И мы чётко понимаем, какой груз везём — это крайне важно.
В такой парадигме мои вопросы — например, о маркетплейсах или о торговых центрах, куда, как многие утверждают, сейчас почти не ходят, — кажутся уже не такими существенными. Всё понятно и без них: у вас есть стратегия, которая сегодня может кому-то показаться необычной. «Зачем открывать магазины в торговых центрах?» — спрашивают некоторые. Но через год-два-три все снова начнут возвращаться в оффлайн, а лучшие места будут заняты теми, кто сохранил верность своим принципам, кто понимает своего потребителя и его эмоциональные потребности лучше, чем те, кого бросает из стороны в сторону. В этом смысле стабильность — стопроцентный признак мастерства.
Анастасия: Вы абсолютно правы: для бренда критически важна стабильность, когда нет метаний в разные стороны. Хотя искушение всегда велико — пресса в кризис даёт противоречивые советы, партнёры и клиенты в панике ищут новые пути... Мы через это прошли. Пережили кризисы 2014, 2019, 2022 годов — и каждый раз оставались верны своему сегменту, не уходя в масс-маркет. И это принесло свои плоды: нас стабильно воспринимают как бренд эмоций, качества, праздника, коллекционной одежды.
К нам идут, несмотря на рост цен — ведь растут цены и на яйца, и на одежду. Если говорить цифрами, с 2022 по 2024 год себестоимость выросла вдвое — это катастрофа для фешен-индустрии в России. Мы постепенно перемещаемся в более высокий сегмент — в регионах-миллионниках наша одежда уже воспринимается как премиальная. Так движется рынок, и это нужно принять как данность.
Поэтому наша задача — не экономить на качестве, а создавать ещё более трендовый и качественный продукт. Был у нас период, когда мы пробовали заменить немецкие кнопки на греческие, немецкие нитки на другие — но быстро поняли: игра не стоит свеч.
Глава 3: эмоция — ключ продаж
Яна: Я знаю, что вы ежегодно проводите исследование целевой аудитории. Данные пятилетней давности показывают изменение покупательского поведения. Если раньше нормально было купить две-три вещи, то три года назад встал вопрос: покупать вообще или нет. Как сейчас выглядит покупатель Choupette в 2024-начале 2025 года?
Анастасия: Наша целевая аудитория удивительна — примерно 75% её предсказуемы. Это родители, бабушки и дедушки, а также подросшие дети, которые лет с пяти уже участвуют в принятии решений о покупке. Оставшиеся 25% — это люди без детей, которые приходят к нам за красивыми и качественными подарками для друзей. Они получают у нас консультации, выбирают упаковку — и уносят с собой ту теплоту и красоту, которую потом дарят близким.
Пять лет назад люди легче поддавались эмоциональным покупкам. Сейчас среднее количество вещей в чеке уменьшилось, но всё равно держится на хорошем уровне — около 2,5 позиций. Мы расширяем ассортимент, добавляя интересные детали, и в ноябре готовим сюрприз для наших клиентов. Так мы выводим нишевые продукты, чтобы удивлять и радовать нашу аудиторию.
Яркий пример — запуск суббренда Choupette Sport. Это выход на совершенно новую целевую аудиторию — спортивную. Дети сегодня активно занимаются спортом с раннего возраста, и мы предлагаем им технологичную, функциональную, но при этом модную одежду.
Яна: Здорово, что всё это происходит в рамках российского бренда с собственным конструкторским бюро, который продолжает жить и развиваться, а не просто собирает коллекции из готовых решений. Хочу подчеркнуть для слушателей, насколько это сложно — 18 лет вести такую работу и постоянно развиваться. Это титанический труд! Мы видим лишь вершину айсберга, а под капотом — огромная работа конструкторов, эксперименты с материалами, запуск новых линеек... Я с нетерпением жду декабрьских новинок, чтобы увидеть, что вы приготовили!
Глава 4: средний чек сегмента бридж
Яна: Прежде чем мы перейдём к международным кейсам, хочу остановиться на цифрах. Я провела небольшой дилетантский расчёт: вы указали, что продаёте более миллиона изделий в год. Разделив на 300 торговых точек (70 собственных и около 230 партнёрских) и затем на 12 месяцев, получается примерно 9 изделий в день на точку. При среднемесячном обороте магазина 1,2 млн рублей и условных 270 проданных товарах в месяц, средняя цена получается около 4400 рублей. Это близко к истине? Три года назад вы говорили о среднем чеке 5-6 тысяч рублей при 1,5-2 единицах в чеке.
Анастасия: Отличная методика расчёта! Действительно, сейчас средний чек в рознице составляет около 7500 рублей. Уточню: мы продаём порядка 1,4 миллиона изделий в год. Важно учитывать, что в фешен-ритейле редко удаётся продать всю коллекцию — всегда остаются остатки. Чем выше процент продаж (селлаут), тем лучше, но 100% селлаут — это практически недостижимо.
Что касается открытия новых точек — мы тщательно просчитываем каждую через P&L (отчёт о прибылях и убытках). Эта финансовая модель позволяет оценить риски на три года вперёд, учитывая локацию и потенциал партнёра. Сейчас нам предстоит пересчитать все модели из-за грядущей налоговой реформы, которая серьёзно ударит по малому бизнесу. В такие кризисные периоды мы объединяемся с партнёрами для совместного поиска решений.
Именно в сложные времена преимущества франшизы проявляются ярче всего.
Во время пандемии, когда оффлайн-ритейл оказался на грани коллапса, мы ежедневно собирались с партнёрами онлайн. Эти встречи стали психологической и профессиональной поддержкой — мы делились советами, идеями и просто поддерживали друг друга. Уверена, что именно сплочённость нашего сообщества помогла нам тогда выстоять.
У Choupette есть закрытый чат, где все владельцы точек могут открыто общаться — делиться опытом, критиковать или благодарить. Такое тесное взаимодействие редко встречается в франчайзинге, но для нас это осознанный выбор.
Глава 5: чему научил легендарный бизнес-тренер Линн Айронс
Яна: Вы упомянули, что не все франчайзи изначально обладают предпринимательской экспертизой. Помимо закрытого сообщества, у вас есть полноценный Университет Choupette для обучения сотрудников, а также недавно запущенный формат инвестиционной франшизы с бизнес-консультантом. Расскажите подробнее, как вы сопровождаете новичков? Представим, что я — потенциальный франчайзи без опыта в ритейле, но разделяю ценности бренда. Как вы проведёте меня «за ручку»? И правда ли, что концепцию инвестиционной франшизы помог разработать легендарный специалист Лин Айронс?
Анастасия: Образовательный блок — это то, чем я особенно горжусь. Мы развиваем его более 10 лет, работая с тренинг-менеджерами и коучами. Это система, которая и нас самих держит в тонусе: чтобы учить других, нужно постоянно учиться самому, тестировать методики и делиться только проверенными решениями.
Университет Choupette — многоуровневая экосистема с тремя ступенями доступа (для продавцов, управляющих и владельцев), постоянно обновляемым контентом на русском и английском языках, включая вебинары, семинары и индивидуальные трекинги. Это живой организм, вовлекающий все уровни нашего сообщества.
И да, мы действительно сотрудничали с Лином Айронсом — человеком с уникальным международным опытом и «латеральным» взглядом на бизнес. Я обратилась к нему с ключевым вопросом: почему франшизные точки часто показывают более низкую эффективность по сравнению с корпоративными?
Яна: И какой инсайт вы получили?
Анастасия:
Лин спросил меня о самой популярной русской сказке. Мы обсудили «Золотую рыбку» и «По щучьему веленью», и он заметил: «Основа этих сюжетов — халява. Это «рыбный менталитет»: люди надеются, что, вложив деньги, они могут, как Иванушка, лежать на печи, а прибыль пойдёт сама». Это стало для нас метафорой проблемы в франчайзинге.
Мы разработали модель инвестиционной франшизы с назначенным управляющим. Но столкнулись с парадоксом: пока менеджер работал — магазин процветал, но после его ухода франчайзи, не научившийся управлять, терял бизнес. Это был важный урок: моя цель — не делать всё за партнёра, а научить его быть предпринимателем.
После этого эксперимента мы усилили образовательный вектор: углубили программы Университета, внедрили индивидуальные трекинги. У нас есть успешные кейсы людей без опыта, ставших профессионалами. Однако, как в школьном классе, результат зависит и от личной вовлечённости. Можно научить того, кто готов снять «корону» и стать учеником.
Яна: Можно ли сказать, что это «девчачий бизнес»?
Анастасия: Абсолютно! Это преимущественно женский бизнес, где важно чувство стиля и удовольствие от работы в индустрии красоты. Но за этим следует необходимость глубоко погружаться в операционную деятельность.
Глава 6: мировой тренд — интерес к новичкам
Анастасия: Владелец магазина должен обладать разносторонними компетенциями — от финансов и документооборота до мерчендайзинга, маркетинга и SMM. Это крутой опыт, ведь ты развиваешься на 360 градусов.
Яна: Здорово, что всегда можно ориентироваться на коллег — как на тех, кто пришёл раньше, так и на тех, кто выходит на международные рынки. Ваша география поражает, особенно такие неочевидные направления, как Индия. Вы говорили, что в мире есть тренд на интерес к новичкам — чем неожиданнее страна-производитель, тем выше интерес. Это помогло вам выйти на рынки Америки и Индии?
Анастасия: Абсолютно верно. Мы видим, как нишевые бренды из Африки и Ближнего Востока получают признание. Россия тоже воспринимается как необычный игрок. Нам удалось показать себя за рубежом, и Индия — особенно уникальный кейс. Когда у нас возникли вопросы с платежами, я спросила у индийского партнёра: «Вы знаете, что мы поставляем в Индию?» После паузы он ответил: «Детскую одежду? Это как продавать эскимосам эскимо».
Действительно, Индия — мировой лидер текстильного производства, и мы для них сразу попадаем в премиум-сегмент. Индийские покупатели — профессионалы, они изучают изделие с изнанки. При этом местный рынок переполнен некачественной продукцией, а российское происхождение стало для нас преимуществом. Их привлёк наш стиль, а главное — качество. Плюс блестящая работа партнёров, которые выстроили омниканальную модель: офлайн-магазины, корнер в премиальном универмаге, социальные сети и маркетплейсы.
Яна: Международная экспансия для вас сегодня — это больше про пиар или про заработок и стратегию? Какие амбиции на глобальном рынке?
Анастасия: Для меня Choupette за рубежом — это стартап. Репутационные и маркетинговые выгоды пока значимее коммерческих. Но если бренд выживает в конкурентной международной среде, это подтверждает прочность бизнес-модели. К тому же статус международного бренда повышает его восприятие и на домашнем рынке.
Яна: Вы сказали, что в каждой стране не любят собственное производство. Раньше и в России было преклонение перед иностранным, но сейчас я вижу интерес к отечественному — старинным промыслам, переосмыслению народных элементов, кодов, которые заложены у нас как ДНК и т.д.. Согласны ли вы с этим? Помогает ли это в развитии Choupette в России?
Анастасия: Динамика действительно есть. Когда мы начинали, многие не верили, что российский бренд может быть качественным. Мы упорно доказывали, что «сделано в России» — это круто. Сейчас отношение изменилось, хотя многие до сих пор думают, что мы иностранцы. В 2022 году нас спрашивали: «Вы остаётесь?» Мы отвечали: «Мы дома».
Именно эта гордость помогает нам за рубежом. В Дубае люди подходят и спрашивают: «Вы французы?» — «Нет, мы русские». Они сразу начинают фотографировать бирки «Made in Russia» — мы для них как диковинка. Возможно, мы пока единственные там с таким позиционированием.
Глава 7: русский бренд — норм или стрем?
Яна: В анкете перед интервью вы написали фразу: «18 лет преданности делу Choupette». У меня побежали мурашки, потому что уверена — за этим стоят разные периоды, и сложные в том числе. Как оставаться с проектом, даже любимым, все эти годы? Как не перегорать и находить вдохновение снова и снова?
Анастасия: Думаю, у каждого предпринимателя здесь свой рецепт. В моём случае, как бы банально это ни звучало, меня поддерживает команда. Сейчас все говорят о важности команды, но для нас это особенно значимо. У нас смешанный тип управления — отчасти семейный, учредители до сих пор вовлечены в операционку, поэтому отношения в коллективе выходят за рамки стандартных корпоративных.
И знаете, однажды я задала себе вопрос: «Если бы у меня сейчас были все возможности — время, деньги, свобода — куда бы я пошла?» Я даже позвонила мужу, чтобы поделиться открытием... Мой ответ был: «На работу». Это стало для меня неожиданным осознанием.
Потому что я действительно люблю то, что делаю, и людей, с которыми работаю. Конечно, есть индивидуальные инструменты перезагрузки. Я читаю до глубокой ночи, обожаю яхтинг. Уже на второй день в море чувствуешь, как «проветриваются» мозги — ветер в ушах, смена деятельности, общение с друзьями, отсутствие интернета... Всё это создаёт ту самую пустоту в голове.
На второй-третий день понимаешь: голова стала пустой, и в неё можно поместить новые мысли, идеи, видения. В полный стакан ничего не нальёшь. Самые безумные и творческие идеи часто приходят именно в такие моменты очищенного сознания.
Глава 8: что теперь пожелать Choupette?
Яна: В начале интервью мы говорили о вашем пожелании 2012 года — чтобы Choupette оставалась в тренде. И теперь я понимаю: бренд достиг уровня, когда может не слепо следовать трендам, а осознанно выбирать, какие из них соответствуют его ДНК. Вы создали прочный стержень — понимание, кто вы, куда идёте и что несёте миру. Это про право жить красиво, дарить и получать эмоции. Никакие экономические факторы не отменят эту базовую потребность — быть счастливым и делиться счастьем. А дети — универсальный ключ к счастью, особенно в нашем менталитете.
Мой заключительный вопрос: давайте зафиксируем ваше пожелание Choupette на ближайшие годы. Что вы хотите пожелать бренду на следующие 18 лет?
Анастасия: Для меня самое ценное — когда наши ценности слышат и принимают другие. Одно дело — держать идеи в голове, другое — воплотить их и быть понятыми. Спасибо, что вы это увидели и озвучили. Я немного тревожилась перед интервью — интернет бывает непредсказуем, но вы смогли разглядеть суть.
Если говорить о пожелании на следующее десятилетие — хочу, чтобы бренд оставался сильным. Последние 20 лет мы постоянно росли, но у любой компании бывают периоды стагнации. Как основатель, я боюсь возможного спада. Важно не ошибиться и найти точки роста, чтобы через 10 лет мы могли с уверенностью сказать: «Да, мы по-прежнему в тренде».
Яна: Это честно и понятно. Никто в 2018 году не мог представить, какие испытания ждут нас впереди. Но ценно, что несмотря на все соблазны упростить и удешевить, остаются бренды, которые держатся за эмоции и качество. Особенно важно, что это локализованный бренд, который смог продавать «русское» — даже через французское название — и нести этот стандарт качества на международный рынок.
Анастасия, благодарю за искренность, открытость и энергию, которую вы вложили в этот разговор. Это чувствуется на каждом уровне — от кончиков пальцев до самых тонких вибраций.