В подавляющем большинстве случаев, когда мы говорим про партнерские продажи, мы имеем в виду B2B-сегмент (продажи бизнесу), и чтобы разобраться какими программными и “техническими” навыками должен обладать партнерский аккаунт-менеджер (чаще это называют soft и hard skill и вопреки общему заблуждению, под soft правильно считать вовсе не “мягкие”, а “программные” навыки). Начнем с типов продаж в зависимости от сегмента и специфики B2B-бизнесов.
Мы будем делить продажи по трем признакам: сегмент (микро, МСБ, крупный и ключевой бизнес), бизнес-модель (сервисный бизнес, интеграционный, продуктовый (SaaS)) и тип продаж (входящие продажи, исходящие, доп. продажи). В зависимости от комбинации всех трех типов, у нас будут отличаться предъявляемые требования к менеджерам, оргструктуре и инфраструктуре коммерческого блока (про построение инфраструктуры продаж мы не будем говорить в этой статье).
Начнем с соотношения сегмента бизнеса и типа продаж.
В сегментах микро, малого и среднего бизнеса чаще всего встречается входящий тип продаж, по одной простой причине, на исходящих продажах не сойдется unit-экономика. В этих сегментах как правило небольшие чеки вне зависимости от нашей бизнес-модели, но в это же время большое количество заказчиков в натуральной величине (штуки), оптимальный вариант иметь входящий поток заявок (от маркетинга и партнерского отдела), которые передаются и закрываются в отделе продаж. В этой структуре партнерский отдел и отдел продаж - две разные, но очень плотно взаимодействующие структуры. При этом таких менеджеров по продажам мы будем называть классическими. Робеют за конверсии, не вылазят из crm-системы, специфику бизнес могут понимать поверхностно, чаще всего “гуляют” между компаниями не в рамках отрасли, а по всему рынку. А вот ПАМы работают в холодную, так как один партнер при правильной работе может генерить постоянный поток заявок и продаж, экономика холодной работы партнерского отдела сходится лучше, нежели просто холодные продажи.
В сегментах крупного и ключевого бизнеса ситуация обратная, привлечь заказчика из списка ТОП-500 бизнесов в РФ через маркетинг, мягко говоря, проблематично, маркетинг в таких проектах скорее больше про узнаваемость и бренд, нежели про прямую лидогенерацию. А вот исходящие и партнерские продажи выходят на первый план. Чеки высокие, а если у нас сервисный или продуктовый бизнес, то еще LTV может быть условно “бесконечным”. Грани по предъявляемым требованиям к сотрудникам отдела продаж и партнерского отдела начинают стираться, вполне нормальная ситуация когда ПАМ ведет партнера и всех заказчиков, которые от него приходят. В натуральном выражении это не огромные цифры и один менеджер может достаточно эффективно вести 50-100 компаний, в зависимости от их объема конечно же. При этом на первый план требований к менеджерам выходит глубокое понимание специфики бизнеса и реализации/внедрения проектов/решений, а сами продажи (как и в клиента, так и в партнера) происходят через трансляцию экспертизы в предметной области, а не знания методологий продаж, заполненную карточку в crm и так далее. Ключевым требования к программным навыком является умение проводить переговоры на ТОП-уровне или как часто говорят “с первыми лицами компаний” и способность “выстраивать отношения”, остальное лежит в плоскости “технических” знаний и навыков. Такие менеджеры как правило редко переходят в другие отрасли, если только смежные или комплиментарные, чаще всего “гуляют” между конкурентами и немного реже уходят работать в клиента которого сопровождали.
Важно учитывать уровень зрелости вашего проекта, от этого также будут зависеть предъявляемые требования к сотрудникам и что более важно, каналы где и как их искать. Если вы только выходите на рынок, нет смысла хантить топового менеджера из одного из лидеров области, так как вероятнее всего он уже плотно сидит на хороших бонусах на наработанной базе, вероятнее всего перевести базу (ну или перевести быстро базу) с конкурента у него не получится, на потерю в доходе он не согласится и как следствие придется сильно переплачивать окладом первые полгода,год. Эффективнее нанять среднего или хорошего менеджера но с другой отрасли бизнеса и обучить. Ключевой момент - знать чему и как учить или иметь в команде человека, который знает и понимает, но в первую очередь необходимо “собрать” и “упаковать” партнерку, чтобы нового менеджера, к тому же новичка в вашем бизнесе приводить не на выжженную землю, дать телефон и отправить в поля, а в готовую структуру. Как строить такие структуры писал в статье “как строить партнерские отделы продаж”.
