Торговые условия – наиболее привлекательный объект манипуляций с целью получить одностороннюю выгоду. Потому что торговые условия – это фундамент взаимодействия контрагентов, определяющий правила их сотрудничества, условия продажи, поставки, послепродажного обслуживания товара или услуги, систему стимулов и санкций.
Реальный кейс: Европа, 90-е годы прошлого века, компания-производитель FMCG работает с крупным ритейлером. Обороты на десятки миллионов долларов (евро еще нет).
Среди стандартных условий сотрудничества – бонус за рост продаж: если рост продаж производителя в сети достигает Х% к предыдущему году, производитель выплачивает ритейлеру бонус в размере фиксированной суммы. Целевой рост в процентах и размер суммы бонусов зафиксированы в долгосрочных соглашениях.
Такие и аналогичные бонусы и сегодня встречаются в торговых условиях сетей и дистрибьюторов.
В чем плюсы и минусы такого бонуса?
Плюсы:
- Бонус привязан к росту объема продаж (sell-out) ритейлера – это ключевой показатель совместного бизнеса,
- Показатель роста продаж - понятный и прозрачный для ритейлера (и в значительной мере – для производителя).
- Принцип: «больше сделал – больше получил»
- Простота: целевой показатель роста достигнут – бонус выплачивается
Однако есть и минусы:
- Бонус не связан напрямую с действиями ритейлера на уровне магазина, в которых прежде всего заинтересован производитель (ассортимент, выкладка, итд)
- Показатель, к которому привязан бонус, подвержен влиянию сторонних факторов, таких как инфляция, приобретения, поглощения, органический рост сети итд
Иными словами, общие продажи производителя в сети могут вырасти за счет инфляции или увеличения количества магазинов сети (в результате приобретений или органического роста), при этом представленность на уровне отдельного магазина может деградировать (сокращение ассортимента, более высокий уровень OOS, худшее расположение на полке).
Кроме того, само наличие такого бонуса в торговых условиях провоцирует стремление снизить целевой уровень роста, увеличить размер бонуса, поддержать того из контрагентов, который предлагает больший размер бонуса, за счет тех, кто платит меньше.
Как результат – производитель начинает анализировать динамику продаж в сети за десятилетие, сопоставляет с изменением размеров бонуса за рост и видит странную закономерность: каждый четвертый год темпы роста продаж в сети уходят в минус. И каждые раз после этого размеры бонуса за рост продаж увеличиваются.
То есть ритейлер, раз в 4 года, целенаправленно саботирует мероприятия, направленные на рост продаж этого производителя. Продажи к прошлому году проваливаются.
После чего ритейлер приходит на переговоры, констатирует падение темпа роста и требует увеличения размера бонуса за рост продаж. Получает увеличение бонуса и уходит удовлетворенный.
На следующий год (о чудо!) продажи снова растут и ритейлер получает уже увеличенный бонус. И так 3 года, до следующего раза.
Почему раз в 4 года? Да просто потому что в категории 4 основных производителя!
И с каждым из них, по очереди, раз в 4 года, проводится «отжим условий».
Какое лекарство? Привязывать стимулы не к опосредованным, а к прямым показателям. Платите за то, что хотите получить, а не за признаки того, что хотели.
В данном контексте это мог бы быть рост средних продаж на магазин год-к-году (в FMCG этот показатель по умолчанию рассчитывается на базе магазинов, существующих более года).
Изолированный кейс в FMCG? Если бы!
Никогда не сталкивались с подобным в других отраслях?
#бизнес #кейс #условия #продажи #переговоры #fmcg #управление