Мы на пороге прогрессивного перелома в развитии российского здравоохранения. Эпохальные перемены редко бывают линейными — зачастую они представляют собой серию шагов, каждый из которых приближает нас к конечной цели. Когда речь идет о масштабных проектах, неизбежно возникает высокая степень неопределённости и потребность в инновационных подходах. Изначально кажется простым определить направление движения, однако стратегии достижения результата варьируются, особенно когда дело касается больших преобразований, зависящих не только от желания перемен, но и от технологических возможностей.
Основная задача информатизации здравоохранения заключается в повышении эффективности всей медицинской системы, вследствие чего будет достигнут высокий уровень общественного здоровья. Однако реализация подобной инициативы на уровне государства представляет значительную сложность из-за масштаба затрагиваемых процессов. Дело в том, что две составляющие нашего здравоохранения — частные и государственные медицинские учреждения — функционируют параллельно, дополняя друг друга. В наиболее прогрессивных клиниках обеих сфер внедрение цифровых технологий началось достаточно давно, изначально сосредоточившись на простых задачах: снижении документооборота и автоматизации расчетов за оказанные услуги. Две узкие, предметные цели.
Первоначально информационные системы разрабатывались преимущественно для нужд частных клиник, а позже адаптировались для государственного сектора. На личном опыты скажу, что первоначальное качество подобных решений часто оставляло желать лучшего. Причина проста: большинство разработчиков рассматривало медицинское ПО как адаптацию стандартных CRM-систем, уделяя недостаточно внимания специфическим требованиям медицины и отдаленно затрагивая аналитику. Это приводило к созданию продуктов невысокого качества.
С ростом числа частных клиник пришло осознание, что существующие информационные системы не соответствуют новым требованиям. Продвинутые клиники стали инвестировать средства в разработку собственных ИТ-продуктов. Несколько позже, укрепившиеся ИТ-компании смогли предложить качественные решения и государственным медицинским учреждениям, традиционно отличающимся консерватизмом и предпочтением проверенных решений.
Первые шаги к внедрению информационной системы предпринимали именно руководители крупных и средних медицинских учреждений, ясно представлявшие преимущества новых технологий и способные оценить экономический эффект от их внедрения. Инициатива внедрения шла "сверху". Обычные сотрудники, особенно врачи, воспринимали подобные нововведения как дополнительный инструмент, иногда затруднявший работу, поскольку для эффективного взаимодействия с информационной системой необходимы определённые навыки владения компьютером и удобство ввода данных.
Переход к единой национальной информационной системе в здравоохранении проходил поэтапно: начиная с небольших пилотных проектов, тестирования готовых технических решений и развития интеграции между различными платформами. Сложность проекта невозможно было оценить. Можно сравнить этот процесс с работой художника, создающего картину большими мазками, сначала определяя общие очертания будущего шедевра.
Решительные шаги исходили непосредственно "сверху"- от руководства отрасли, осознавшего важность информатизации для повышения общей эффективности медицинской системы. Основная цель заключалась вовсе не в уменьшении численности медицинского персонала, а в оптимизации рабочих процессов, направленных на улучшение здоровья нации.
Опыт показал, что успешная цифровая трансформация невозможна без четкого понимания существующих процессов внутри организации. Хаос не поддается автоматизации. Прежде чем приступать к автоматизации, необходимо описать действующие процедуры («как есть») и сформулировать видение желаемого состояния («как должно быть»). Только тогда становится возможным устранение неэффективных операций и достижение устойчивого улучшения результатов.
Процесс внедрения цифровой инфраструктуры требует значительных временных затрат: месяцы уходят на освоение системы в одной клинике, годы — на интеграцию сети клиник, и десятилетия — на формирование полноценной системы национального масштаба. Но результаты видны почти мгновенно: улучшается взаимодействие между врачами и пациентами, повышается эффективность лечения и диагностики.
Сегодня мы можем наблюдать значительные успехи: создана общая инфраструктура, охватывающая разные регионы, сформированы единые походы к цифровому профилю пациентов, обеспечивающие прозрачность и доступ к данным независимо от типа учреждения — частного или государственного. Самое главное - контуры будущей информационной системы становятся четко видны.
Информатизация здравоохранения выступает важнейшим инструментом модернизации отечественной медицины, способствующим достижению качественно нового уровня оказания услуг населению.
Наступает новый этап — начало второго витка - Информатизации 2.0. Теперь инициатива исходит от самих пользователей, и широкая поддержка врачей, управленцев и экономических служб станет основой дальнейшего успешного продвижения. Главная задача этапа — привлечь внимание каждого сотрудника к преимуществам использования информационной системы для облегчения повседневной работы.
Удобство пользователей — ключ к успеху
Необходимо сконцентрироваться на создании единого универсального интерфейса и архитектуры ИС, унифицированных для всей страны. Опыт показывает - использование разнородных решений приводит лишь к дополнительным трудностям и проблемам совместимости. Цели ясны: единая удобная среда для всех участников процесса, будь то врачи, руководители или экономические службы.
Бизнес-аналитики с экспертными знаниями в медицинских процессов станут ключевыми фигурами в переходе к новому уровню информатизации. Эти специалисты играют важную роль в составлении сценариев использования информационных систем применительно к конкретной больнице или поликлинике. Стоимость труда подобных бизнес-аналитиков высока, но все расходы оправданы улучшением качества работы медицинских организаций.
Руководители организационно-методических отделов, энтузиасты - одни из прекрасных кандидатов в бизнес-аналитики экспертного уровня.
Традиционный подход, при котором руководитель проекта отправляет своего бизнес-аналитика для изучения ситуации в клинике, больше не работает. Вместо этого целесообразно привлекать опытных работников самой клиники, знакомых с внутренней структурой и особенностями местных процессов. Именно таким специалистам стоит доверить ответственную миссию по адаптации системы к нуждам конкретного региона.
Важно помнить, что региональные различия велики. Например, на местах нередко возникают проблемы из-за недостаточного финансирования или нехватки квалифицированных кадров. Чтобы избежать этого, стоит подумать о создании специальных рабочих групп, наделив их достаточными ресурсами и полномочиями для детальной оценки региональных особенностей. Не исключаю, что подобные группы потребуют целевого финансирования оплаты труда.
Эти группы должны выявить слабые места и предложить конкретные рекомендации по улучшению системы. Методика оценки информационной системы посредством опроса не даст результата. Различные сценарии работы необходимо протестировать лично, убедившись в удобстве и качестве системы. Предстоит большая, кропотливая работа, необходимая для качественного изменения процессов.
Роль пользователя и интерфейс системы
Система должна быть интуитивно понятной и удобной в эксплуатации. Ведь основным потребителем системы является обычный медицинский работник, у которого кроме заполнения электронной карты имеются и другие обязанности. Такой специалист предпочитает завершить ввод данных быстрее, чем детально изучать каждую деталь интерфейса. Система должна помогать врачу лечить больных, а не отвлекать его от основной работы. Неудобство ИС для пользователя усугубляет проблему сбора корректных данных в медицине. Медицинская помощь первична, работа с информацией становится вторичной.
Рабочие группы должны заниматься упрощением системы, удаляя лишние элементы и дублирующиеся операции, одновременно добавляя новые полезные функции. Этот процесс напоминает стандартную процедуру подготовки клиники к внедрению автоматизированных систем.
Особое значение приобретает разработка качественного руководства пользователя, как ключевого элемента быстрого тиражирования информационной системы на большое число медицинских учреждений. Однако, тексты руководств зачастую страдают отсутствием подробных инструкций и ясности изложения, неактуальными редакциями.
Опыт использования системы необходимо распространять широко и эффективно. Ограниченный срок обучения сотрудников работе с ИС или наличие в учреждении лишь одного специалиста, глубоко знакомого с функционалом программы, не обеспечит необходимого эффекта. Представьте крупный стационар на 1500 человек, которому предстоит пройти переход на новую систему всего за пару месяцев. Тестирование любых подходов внедрения ИС лучше проводить на моделях с большим количеством пользователей, ведь реальные условия функционирования отличаются от лабораторных испытаний.
Для успешного внедрения необходима простая, но эффективная мера — качественное руководство пользователя и встроенная справочная система. Большинство медицинских информационным систем имеют слабую документацию, составленную техническими специалистами без учета реальных потребностей конечных пользователей. Часто встречаются поверхностные инструкции, объясняющие лишь отдельные моменты. Пользователь сталкивается с ситуацией, когда необходимые кнопки и поля остаются необозначенными или плохо описаны.
Именно поэтому критически важно привлечь профессиональных авторов технической документации, которые смогут доступно и подробно объяснить каждому сотруднику особенности использования системы. Простое и понятное руководство значительно сократит сроки освоения программы и снизит число ошибок, повышая общую эффективность внедрения.
Хорошее руководство помогает сотрудникам освоить новую систему, минимизирует количество ошибок и повышает общую эффективность.
Управление изменениями
Любые преобразования требуют сильного лидерства. Изменениями должны управлять профессионалы, обладающие глубокими познаниями в медицине и опыте реализации сложных ИТ-проектов. Такие специалисты способны поставить правильные задачи и разработать пошаговую стратегию внедрения информационных систем.
Руководитель проекта остается центральной фигурой в команде, координирующей усилия специалистов разного профиля. Под руководством лидера создается продуманная концепция развития медицинской информатики, позволяющая врачам и другим работникам свободно пользоваться новыми технологиями и получать максимальную пользу от их внедрения.
Вторая волна информатизации обещает стать важной частью реформы здравоохранения. Она позволит существенно ускорить обработку данных и снизить нагрузку на персонал. Постепенное введение единых стандартов в ИС повысит общий уровень доступности качественной медицинской помощи, сделав российскую медицину лидером мирового здравоохранения.