Без сегментации компании теряют до 70% стоимости активов A+, продавая уникальное оборудование по цене лома, и накапливают убытки от хранения активов C, чьи затраты на содержание за 2 года превышают их стоимость в 2-3 раза
Эксперт по работе с неликвидным имуществом Сергей Румянцев считает необходимым пересмотреть подходы к управлению неликвидными активами. По его мнению, компаниям следует отказаться от традиционной модели, где эта функция закреплена за отделом закупок и сводится к простому избавлению от «хлама» с KPI по объему реализованного, в пользу современной финансовой дисциплины, нацеленной на максимизацию стоимости.
История вопроса:
Новая парадигма, которую Сергей Румянцев назвал «Матрицей стратегического триажа», предполагает проактивное управление портфелем активов с фокусом на рентабельность (ROA) и стоимость капитала. Румянцев подчеркивает, что управление неликвидами должно превратиться из операционной функции в стратегический центр прибыли с отдельным бюджетом, дашбордами в реальном времени и KPI, привязанными к финансовой эффективности.
Основой для принятия решений в новой модели служит не интуиция или упрощенный ABC-анализ, а экономическая целесообразность, измеряемая через чистую приведенную стоимость (NPV). Этот показатель учитывает все будущие денежные потоки от актива за вычетом затрат на его содержание. На основе NPV активы проходят диагностику и сегментацию, распределяясь по четырем стратегическим кластерам.
К уникальным активам категории A+, которые сохраняют или увеличивают стоимость со временем, применяется стратегия целенаправленного поиска стратегического покупателя. Для их реализации используются нишевые каналы и индивидуальные переговоры, а целевой срок составляет 6-12 месяцев. Это позволяет добиться премии к рыночной цене в 15-30%.
Ценные, но дорогие в хранении активы категории A, такие как электронные компоненты для серверов, требуют активной реализации через премиальные аукционы в сжатые сроки – 1-3 месяца. Ключевая задача – быстрая конвертация до того, как затраты на содержание уничтожат маржу.
Для малоценных, но не обременительных активов категории B, например, офисной мебели, применяется тактика агрегации в лоты и продажи на B2B-маркетплейсах. Цель – пассивный доход с минимальными усилиями при сроке реализации до 30 дней.
Наиболее проблемные активы категории C, чье хранение стоит дороже их потенциальной выручки, подлежат немедленной ликвидации в течение 7 дней через утилизирующие компании для минимизации убытков.
Румянцев указывает, что отсутствие подобной сегментации приводит к критическим ошибкам. Компании нередко продают активы A+ по ценам категории B, теряя до 70% потенциального дохода, или годами хранят активы C, накапливая затраты, в разы превышающие их стоимость.
Эксперт также предупреждает об экономике промедления. Каждый день бездействия обходится компании в 0,43-0,8% стоимости активов, складываясь из прямых затрат на хранение (0,08-0,15%), упущенной выгоды от альтернативных инвестиций (0,15-0,25%) и потерь от обесценивания (0,2-0,4%). Это делает своевременное управление неликвидами не просто операционной задачей, а вопросом финансовой эффективности.
Напомним, для разработки стратегий снижения издержек и повышения операционной эффективности основатель «Стратегии дела» Александр Цыпин рекомендует ежемесячно анализировать ключевые показатели деятельности компании. Процесс начинается с бюджетирования: формируется детальный помесячный план на год, а также стратегические ориентиры на второй и третий годы с выделением ключевых факторов для отслеживания трендов, перечислил эксперт. Ежемесячный анализ отклонений «план-факт» помогает оперативно выявлять узкие места. LR