Профессия менеджера проектов в настоящее время переживает период трансформационных изменений, поскольку эта дисциплина пытается соответствовать требованиям устойчивого и этичного управления проектами, одновременно реагируя на растущее использование автоматизированных инструментов и технологий искусственного интеллекта (ИИ). Последствия недавних разработок, в частности больших языковых моделей (БЯМ) и инструментов и процессов генеративного искусственного интеллекта (ГИИ), привели к дискуссии о целесообразности и устойчивости традиционной роли руководителя проекта в решении множества сложных задач, связанных с внедрением более совершенных машинных инструментов и процессов (Леонг и др., 2023; Хуссейн и др., 2023). Аналитики из Gartner Group предположили, что «к 2030 году 80 % сегодняшних задач по управлению проектами будут упразднены», поскольку ИИ возьмёт на себя традиционные функции управления проектами, включая сбор/обработку данных, отслеживание проектов и, возможно, пересмотр многих процессов, лежащих в основе управления проектами и программами (Костелло, 2019). Хотя утверждение о 80-процентной автоматизации отражает реальные тенденции в этой сфере, особенно в том, что касается сбора данных, отслеживания и административной координации, мы считаем, что оно чрезмерно упрощает процесс управления проектами и недооценивает важность человеческого фактора.
Какую роль играет человек-руководитель проекта в управлении всё более сложной и автоматизированной средой и имеют ли значение такие человеческие качества, как эмоциональный интеллект, умение выстраивать отношения и стрессоустойчивость, в новую эпоху автоматизации и дополненной реальности? Эти и другие вопросы были подняты в работе Лонгхерста и Чоя (2023), в которой авторы рассказывают о том, как может выглядеть управление проектами следующего поколения, и прогнозируют, что к 2026 году требования к этой роли приведут к тому, что по крайней мере две трети нынешних навыков потребуют пересмотра. Внедрение технологий искусственного интеллекта меняет многие отрасли, в том числе сферу цифрового маркетинга в туризме, позволяя разрабатывать более адаптивные, целенаправленные и клиентоориентированные стратегии. Это не только усиливает повсеместное влияние ИИ, но и подтверждает тот факт, что управление проектами, как и туризм, должно быстро адаптироваться к технологическим изменениям по всей цепочке создания стоимости (Muntean et al., 2024).
Если предположить, что внедрение технологий будет происходить нынешними темпами, то инструменты на основе ИИ, скорее всего, станут стандартом в управлении проектами. Они могут предложить аналитику, основанную на ценности, и возможности прогнозирования, что позволит руководителям проектов использовать технологии для выбора наиболее рационального варианта и автоматизировать задачи, чтобы сократить потери и повысить эффективность. Руководителям проектов, вероятно, придётся справляться с растущим уровнем сложности, что потребует нового подхода к различным аспектам сложности и новых ментальных моделей, охватывающих «живой» опыт практики (Миккельсен, 2021). Согласно отраслевым прогнозам роста глобальных проектов во всех секторах, к 2030 году ежегодные расходы на инфраструктурные проекты могут превысить 15 триллионов долларов США, расходы на проекты цифровой трансформации вскоре достигнут 1,6 триллиона долларов США, а глобальные расходы на системы, ориентированные на искусственный интеллект, к 2026 году превысят 300 миллиардов долларов США (IDC, 2023; de Querol Cumbrera, 2023). В некоторых европейских странах, в частности в Германии, Исландии и Норвегии, на долю проектов приходится около 30 % экономической активности (Wu & Misra, 2023), подчеркивая важнейшую роль проектов в развитии и успехе экономики. Однако неспособность специалистов в этой области добиваться стабильных успешных результатов, особенно в проектах, связанных с информационными технологиями и технологиями в целом, а также в крупных, сложных инициативах мирового масштаба, где часто случаются перерасход средств и изменение сроков (Ika & Munro, 2022; Tetlow & Shearer, 2021), снижает доверие к традиционным подходам. Поэтому неудивительно, что лица, принимающие решения, всё чаще обращаются к машинным решениям в надежде добиться лучших результатов, особенно в условиях, когда организации сталкиваются со сложными глобальными проблемами и стремятся выполнить обязательства по достижению Целей устойчивого развития (ЦУР) к 2030 году.
В этом исследовании 2030 год рассматривается как знаковая дата, знаменующая период, когда профессия менеджера проектов претерпит значительные трансформационные изменения благодаря цифровизации и внедрению технологий искусственного интеллекта, получивших название «PM2030» . По мере приближения к 2030 году возникает ключевой вопрос: смогут ли менеджеры проектов добиться большего успеха благодаря принятию решений на основе данных с использованием искусственного интеллекта или же отсутствие прозрачности и объяснимости результатов работы ИИ создаст новые проблемы с доверием и подотчётностью?
Инициатива «Переосмысление управления проектами» (Rethinking Project Management, RPM), запущенная в начале 2000-х годов, стала ответом на растущее недовольство доминирующими парадигмами управления проектами (Cicmil et al., 2006). RPM призывала к более широкому и глубокому пониманию проектов — не просто как линейных процессов, управляемых инструментами, а как сложных, социально обусловленных начинаний, реализуемых в динамичной среде. Инициатива RPM, описанная в Cicmil et al. (2006), расширила рамки исследования, включив в него такие темы, как осмысление, сложность, взаимодействие с заинтересованными сторонами и совместное создание ценности, что бросило вызов традиционному технократическому и ориентированному на контроль подходу в этой области.
Перенесемся в наши дни: управление проектами переживает очередной переломный момент, на этот раз вызванный стремительным развитием искусственного интеллекта, автоматизации и цифровых экосистем, а именно: (i) улучшением анализа и поддержки принятия решений за счет прогнозной аналитики и визуализации данных в реальном времени; (ii) поддержкой совместного планирования и согласованности действий заинтересованных сторон с помощью коммуникационных инструментов на базе искусственного интеллекта и платформ для совместного творчества; (iii) демократизацией доступа к знаниям о проектах и передовым практикам в соответствии с призывом RPM к инклюзивности и рефлексии. В этом смысле GenAI выступает в качестве инструмента, позволяющего управлять проектами с учётом человеческого фактора и сложности, как это предусмотрено в концепции RPM, при этом разгружая административные задачи и усиливая стратегические, этические и коммуникативные аспекты профессии.
Однако последние разработки в области искусственного интеллекта и, в частности, генеративного ИИ показывают, что управление проектами не просто «цифровизируется», а кардинально меняется. Мы утверждаем, что эта трансформация привела к новой переломной точке в управлении проектами, основанной на концепции управления проектами с использованием ИИ, которая объединяет человеческий труд и креативность с возможностями ИИ, чтобы потенциально повысить ценность для заинтересованных сторон (Barcaui & Monat, 2023; Ghimire et al., 2024; Rane, 2023).
Дальнейшая интеграция ИИ в процессы управления проектами неизбежна, но она требует от лиц, принимающих решения, не только готовности к переменам, но и более высокого уровня доверия к результатам, полученным с помощью машин, а также прозрачных и рефлексивных методов работы. Руководителям проектов необходимо будет обеспечить высокий уровень доверия к системам управления эффективностью на основе ИИ и усовершенствованным инструментам управления проектами, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами систем на основе ИИ (Ливитт и др., 2024). Для решения проблем потребуются гибридные подходы, основанные на различных конфигурациях ИИ и совместной работе людей, которые могут предложить индивидуальные решения сложных проблем. (Райш и Фомина, 2023). Крайне важно внедрять инструменты и процессы на основе ИИ в контексте ситуационного соответствия, чтобы обеспечить достаточное доверие в сообществе руководителей проектов и тем самым способствовать достижению успешных результатов (Кемп, 2024).
На данном этапе неясно, будут ли существующие подходы и методы, описанные в руководствах PMI, таких как PMBOK, достаточными для отражения и решения уникальных и быстро возникающих проблем и использования возможностей, связанных с высоким уровнем интеграции искусственного интеллекта в среду управления проектами. Эти проблемы становятся еще более сложными и важными по мере того, как руководители проектов адаптируются к новой технологичной среде и пытаются справиться с многочисленными экологическими, социальными и экономическими последствиями факторов устойчивого развития. Сложности, связанные с достижением успешных результатов в интегрированной среде «человек — машина», огромны. Однако в этой новой среде решающую роль играют руководители проектов (Ньето-Родригес и Варгас, 2023). На данный момент остаётся открытым вопрос о том, приведёт ли более широкое использование инструментов и процессов искусственного интеллекта к усложнению или упрощению управления средами, где сложность не обязательно подразумевает неопределённость, особенно с учётом того, что машины берут на себя всё больше обязанностей по решению проблем. Растущая взаимосвязь и взаимозависимость задач, целей и знаний могут привести к появлению новой эры уникальных возможностей и проблем. Этот сценарий заставляет нас задуматься о том, как эти взаимосвязанные аспекты могут изменить наши методы совместной работы и стратегического планирования в условиях постепенно формирующейся единой цифровой среды (Равиндран и др., 2020).