В этой статье я опишу общую структуру ролей участников процесса формирования задания для производства, которая будет универсальна во всех бизнес-процессах рынка B2C изготовления мебели на заказ.
Первая роль – это представитель заказчика, в методологии Scrum его называют Product Owner. В его задачу входит сформировать концепцию мебельного изделия. Он оценивает внешний вид и функциональность мебельного изделия в конце итерационного цикла проектирования. Об итерационном цикле проектирования я рассказывал в статье «Где в изготовлении мебели на заказ можно применить Agile-подход?». Ссылка на статью https://dzen.ru/a/aQxgpaRmslUuYTJp
Вторая роль – это менеджер проекта. Лучше всего для него подходит определение из PMBoK, менеджер проекта – это интегратор. Менеджер проекта отвечает за сроки, бюджет и содержание проекта, подписывает договора и сдаёт работу заказчику, формирует техническое задание, ведёт деловую переписку, ставит задачи специалистам и следит за их выполнением.
Третья роль – это замерщик. Чаще всего мебель на заказ учитывает особенности помещения. Замерщик не только фиксирует размеры помещения и материалы стен, но несёт ответственность за эту информацию. Ошибки замерщика ведут к дополнительным материальным затратам.
Четвёртая роль – это конструктор мебели. В его задачу входит подготовить для согласования с представителем заказчика чертёж внешнего вида и сформировать задание для производства. Конструктор мебели помогает менеджеру проекта в технической экспертизе концепции мебельного изделия от представителя заказчика. В своей работе конструктор мебели руководствуется требованиями производства к формированию задания для производства мебели и информацией от замерщика.
Рассмотрим возможные бизнес-процессы при формировании задания для производства мебели на заказ.
Дизайнерская мебель. Заказчик (конечный пользователь мебели) обращается к дизайнеру для разработки концепции мебельного изделия. Дизайнер согласовывает с заказчиком концепцию и размещает заказ в мебельной мастерской. Если в штате мастерской есть менеджер проектов, то дизайнер общается с ним, если менеджера нет, то его роль часто берёт на себя хозяин мастерской (предприниматель). Получив дизайн-проект, менеджер приступает к технической экспертизе проекта на предмет сложности и выполнимости, для чего использует собственные знания или привлекает к оценке конструктора, а также технолога с производства. На технической экспертизе оценивается, какую часть работ выполнит мебельная мастерская, а какую надо передать в субподряд. Техническая экспертиза может окончиться отказом от проекта. При положительном решении о начале проекта к заказчику приезжает замерщик. Менеджер проекта собирает пожелания заказчика и уточняет вопросы от конструктора и технолога у представителя заказчика. Полученную информацию из всех источников оформляют в техническое задание, которое согласуют с представителем заказчика, это делается для того, чтобы включить в обсуждение ключевую заинтересованную сторону проекта и подтвердить правильность понимания требований заказчика. Далее конструктор прорабатывает внешний вид изделий в итерационном цикле согласования. После согласования внешнего вида подписывается договор на изготовление и формируется задание на производство.
Салонная мебель. Заказчик приходит в мебельный салон фабрики. Фабрика выставляет в салоне образцы мебели, заказчику требуется выбрать модель, которая удовлетворяет его по внешнему виду и цене, и вписать в габариты своего помещения. Часто перед визитом в салон заказчик вызывает замерщика, чтобы у менеджера было больше информации для работы. При этом менеджер в салоне — это представитель заказчика и конструктор в одном лице, поскольку использует программное обеспечение для наполнения помещения заказчика моделями мебели, согласованными с фабрикой, тем самым создаёт внешний вид для согласования и задание для производства. Стоит сказать, что задача менеджера в салоне — это продать мебель, а не спроектировать её без ошибок, поэтому в салоне часто работает конструктор, который консультирует менеджеров и проверяет задание для производства на ошибки.
Сам себе дизайнер. Заказчик чётко знает, что хочет, или экономит бюджет, поэтому отказывается от услуг дизайнера. Исполнителем его задумки часто выступает частный мастер (предприниматель). Предприниматель является менеджером проекта, а часто ещё и замерщиком, и конструктором. Здесь очень большое количество вариантов организации бизнес-процесса, и многое зависит от того, есть ли у предпринимателя свой цех или он пользуется услугами фабрик для изготовления мебельных деталей.
Из описания бизнес-процессов видно, что один человек может совмещать две роли, это пример индивидуальной кросс-функциональности. Такая кросс-функциональность основана на концепции Pi-shaped people, когда человек обладает глубокими знаниями в двух смежных областях. Такими специалистами являются менеджер-замерщик, менеджер-конструктор, дизайнер-замерщик, конструктор-технолог и т. д. Если количество глубоких знаний превышает три области, то это человек-расчёска Comb-shaped people. Чаще всего под индивидуальной кросс-функциональностью подразумеваются люди с глубокими знаниями в одной области и базовыми знаниями на уровне понимания в смежных областях T-shaped people. Широкие базовые знания помогают понимать коллег, работающих в других областях.
В Agile-подходе важна кросс-функциональность команды. Каждый участник — T-shaped people, и в коллективе царит атмосфера доверия и поддержки. Для эффективной работы кросс-функциональной команды необходимо создать общее пространство. Оно может быть физическим, если все члены команды находятся в одном помещении, или виртуальным, если они объединены в общем чате или на платформе для совместной работы, например, YouGile. Главное — не путать кросс-функциональную команду с функциональным отделом. В кросс-функциональной команде работают специалисты разных профессий, каждый из которых приносит уникальные знания и навыки. В функциональном отделе работают сотрудники одной профессии.
Кросс-функциональные команды бывают проектными, постоянными и гибридными.
Проектные команды создаются для выполнения конкретного проекта и расформировываются после его завершения.
Постоянные команды работают на долгосрочной основе, решая поток кросс-функциональных задач в рамках одного направления.
Гибридные команды сочетают в себе постоянные и проектные команды, часть участников закреплена постоянно, а остальные подключаются по необходимости.