В любой компании существуют бизнес-процессы, сформированные либо осознанно, либо исторически сложившиеся сами собой. Одни полезные, другие мешающие развитию компании. Но совершенно точно любой процесс, который не выверен осознанно и не закрепленный стандартами в компании, представляет из себя бомбу замедленного действия. Опасностей тут более чем достаточно. Например, в компании есть логист, который заказывает транспорт для доставки продукции, менеджеры отдела продаж ставят ему задачу на поиск, но нет четкого правила через какой канал они это делают, получается вал заявок на доставку по всем мессенджерам и телефону. Каким бы не был ответственным этот сотрудник, обязательно человеческий фактор вмешается в эту ситуацию и будет либо - забыл, либо - ты бы еще в icq заявку отправил. Бывают и случаи, когда держатель не за задокументированного процесса покидает компанию, в таком случае это может закончиться не просто заминкой, а реально парализацией компании. Поэтому, очень важно управлять и выстраивать бизнес-процессы таким образом чтобы деятельность компании не зависела от человеческого фактора и процесс не имел вариативности выполнения. Другими словами, нет возможности сделать по-другому.
Однако, выстраивание бизнес-процессов, относится к инструментам тонкой настройки. Здесь очень просто породить мертворождённый процесс. Основные ошибки, когда сотрудник, который занимается выстраиванием процесса имеет свое мнение что правильно, а что нет. Очень важно, что бы процесс упрощал работу исполнителей. Обязательно, что-бы все отделы компании, задействованные в конкретном бизнес-процессе, участвовали в его разработке.
Мне нравится для такой разработки организовывать группы в формате 2pizza, то есть количество людей, которых нужно для того, чтобы съесть две пиццы. Обычно это 4-6 человек, по одну двум от каждого взаимодействующего отдела. Таким образом процессы создаются из совместного обсуждения предложений.
Один из ярких примеров в моей практике.
Компания занимается торгово-закупочной деятельностью. Менеджеры шикарно продают продукцию со склада, а те позиции, которыми можно доукомплектовать заказ, перекупить у конкурентов либо заказать из производства на заводе, не продают от слова совсем. Руководство компании предпринимало меры стимуляции продаж не складской продукции, увеличивая мотивацию на перекуп. Привело это к смене фокуса со складской продукции на перекупную. Менеджеры тратили кучу сил и времени на попытки продать стороннюю продукцию, однако отдел закупки, который ее подбирал получил кучу мусорных заявок, полное отсутствие обратной связи, негатив от поставщиков. Таким образом, объем продаж компании начал снижаться, поставщики перестали считать заявки, продажа перекупа хоть и чуть увеличилась, но не окупала затрат на потраченные ресурсы. Одним словом кошмар!
ДИАГНОСТИКА:
Первым делом я зафиксировал статистику по реализации перекупной продукции, для того чтобы иметь отправную точку. Дальше провел беседы с руководителем компании, для того чтобы понять его видение и определить цель. Следующий этап руководители отделов закупки и продаж, для того чтобы понять общую картину в отделах. И в завершении с каждым менеджером, работающем более года в компании, обоих отделов. Если смотреть поверхностно, то все ныли и жаловались друг на друга, а если фиксировать срез с озвученных проблем, то появился список серьезных баков, которые нужно настраивать
· Менеджеры отдела продаж (МОП) пересылают в закупку сырые заявки не уточняя:
o Когда будет оплата
o Кто конкуренты
o Какие производители подходят
o Какое нужно качество продукции
o Какой срок поставки необходим
· МОП не передает в закупку обратной связи по заявке по разным причинам
o Забыл какую продукцию для какого клиента запрашивал
o Не выстроил контакт с клиентом
o Сам не верит в эту продажу
· Самый забавный бак! МОП запрашивает цену у МОЗа через вотсап, МОЗ отправляет запрос поставщикам. Поставщики считают несколько дней, а когда ответ возвращается в вотсап МОПу, тот уже не может вспомнить для какого клиента он эту заявку считал!)
· МОП не дожимает сделку, так как работы много, есть постоянные клиенты на складскую продукцию, руководитель отдела (РОП) не контролирует конверсию по перекупной продукции так как не может отсортировать счета с таким видом продукции
· Менеджер отдела закупки (МОЗ) не имеет никакой мотивации делать,
по его мнению, пустую, лишнюю работу по поиску хорошего предложения на данную продукцию.
· МОПы отправляют заявка тем МОЗам, с которыми им удобно общаться, и как итог есть МОЗ который перегружен, есть МОЗы которым делать особо не чего. А самое главное сразу несколько сотрудников компании стучатся к поставщику, иногда с одинаковой заявкой и с полным отсутствием вводных данных и обратной связи. Как итог испорченные отношения с поставщиками.
Вроде простой вопрос, запуск продаж не со склада, а сколько сложных моментов под капотом этого процесса! Самое интересное что с высоты руководства компании это выглядит как – да МОПы просто не умеют продавать, а МОЗы просто не хотят искать хорошее предложение!
РЕШЕНИЕ:
Собрали группу разработки в формате 2pizza, состоящую из руководителей обоих отделов и по два менеджера, из наиболее опытных и активных плис я как ведущий группу. Таким образом у нас в группе есть я, с ориентиром на цели руководства, есть руководители отделов, для которых важны показатели конкретных отделов и им нужны инструменты управления внутри отдела. И исполнители, для которых важно удобство пользования инструментами и отсутствие пустой формальной работы.
Первым делом, на ватмане, цветными карандашами наметили схему движения и взаимодействия отделов, с указанием важной сопровождающей информации. Определили точки контроля. Распределили МОЗов по конкретным поставщикам и типам продукции. Теперь каждый МОЗ имеет свою зону ответственности и задачу выстаивать партнерские отношения с привязанными к нему поставщиками. МОПы для того чтобы разместить заявку на поиск предложения на перекупную продукцию должны больше общаться с клиентами, собирая информацию которая поможет найти подходящее предложение. Сформирован список обязательных сопроводительных данных, необходимых отделу закупки.
Кстати, рабочую группу проводили два раза в неделю. Запираясь в переговорке, за пиццей с чаем. Это правда поднимало настроение, а жирные пятна на ватмане со схемой, только добавляли антуража!
Теперь нужно это все систематизировать и сделать так, чтобы бизнес-процесс можно было выполнить только по одному маршруту. Для этого решили вшить этот процесс в 1С в которой менеджеры выставляют счета. CRM в компании не использовалась. Поставили задачу руководителям отделов подготовить логическое задание, со скришотами из 1С, для программистов. Логическое задание описывало процесс работы в системе для каждой роли в отделе. Моя задача на этом этапе, проверять и помогать, чтобы задание не отходило по смыслу от намеченной схемы и логические задания отделов стыковались между собой. Дальше я подготовил общее логическое задание, состыковав два в одно, с нацеленностью на требуемый результат руководством компании.
В результате, после оформление программистами логического задания в полноценное техническое и реализации его в коде 1С мы получили полноценный Бизнес-инструмент, по которому:
1. МОП формирует счет для клиента с указанием всех позиций, складские цены подтягиваются со склада, а перекупные отправляются с уведомлением, внутри 1С, в виде заявки на закупку МОЗу который отвечает именно за эту позицию. В заявке есть обязательные поля сопроводительной информации.
2. МОЗ на основании сопроводительной информации отправляет запросы подходящим поставщикам.
3. Получив предложение, заполняет цены и сроки в заявке на снабжение, добавив важные параметры конкретного предложения.
4. МОП получает от 1С сообщение о выполнении заявки на снабжение и из сообщения может провалиться в счет, для которого считалась продукция. Там уже прогружена цена, срок и важная информация.
5. При получении оплаты по этому счету, либо подписании спецификации, МОЗу направляется распоряжение на закупку этой продукции
6. Руководители отделов получили журнал заявок на закупку перекупной продукции с возможностью построения различных отчетов.
ИТОГ:
Таким образом бизнес-процесс стал фиксированным и управляемым. По истечению месяца пользования выявились менеджеры в обоих отделах, как с хорошей конверсией, так и с плохой. Появился прецедент поработать над эффективностью их действий. МОПы перестали закидывать мусорные заявки, так как на них теперь нужно тратить время на заполнение в 1С и получать информацию от клиента. МОЗы начали системно выстаивать отношение с поставщиками, а руководители стали контролировать эффективность работы сотрудников. Общий эффект, порадовал больше всего. За год использования нового бизнес-процесса объем продажи перекупной продукции сровнялся со складской, а объем продажи складской продукции увеличился на 16%, как оказалось, многие сделки мы упускали, так как клиентам важно было купить все в одной компании.
В заключение скажу, нет ничего важнее для прогнозируемого, системного роста компании как правильно выстроенные бизнес-процессы. И на оборот, если пустить их на самотек или строить по принципу «Я знаю как правильно» эффект будет обратным и может привести к необратимым последствиям!
Спасибо что дочитали до конца. Надеюсь, статья для вас была полезной. А я продолжу делиться с вами опытом.