По данным OnDeck, около 7% бывших сотрудников McKinsey & Company сегодня занимают позиции СЕО. На первый взгляд, это выглядит закономерно: консалтинг — отличная школа системного мышления, анализа и управленческой выносливости. Однако на практике переход из консалтинга в операционный бизнес далеко не всегда проходит успешно. Дело не в том, что консультанты хуже других. Просто профессии — разные. Консультант помогает принимать решения, а директор живёт в реальности последствий этих решений. И этот переход оказывается сложнее, чем кажется.
1. Аналитика вместо продукта
Консалтинг приучает смотреть на бизнес как на задачу: собрать данные, выстроить гипотезу, рассчитать варианты и выдать рекомендацию. В этом подходе всё логично и чисто. Но в роли директора требуется другая позиция — не внешнего наблюдателя, а человека, живущего продуктом. Здесь не всегда есть время на длинный анализ, доказательства или идеальные таблицы. Иногда решение принимается на уровне чутья и внутренней уверенности: так будет правильно. Хороший директор умеет рисковать, ошибаться и двигаться вперёд. Когда управленец с консалтинговым прошлым продолжает действовать в привычной логике, компания может начать буксовать в анализе. Вместо живого движения появляется стремление всё обосновать и оформить.
2. Сдержанность вместо лидерства
Консалтеры профессионально дистанцируются от эмоций. Это часть культуры: не вовлекаться, не терять нейтральность, сохранять объективность. Для консультанта это благо, для руководителя — ограничение. Команда ждёт не рациональных доводов, а человеческого участия. Лидер, особенно в трудные периоды, должен быть рядом, вдохновлять, поддерживать. СЕО, выросший из консалтинга, часто сохраняет аналитическую отстранённость: корректен, собран, но не эмоционален. И команда чувствует это расстояние.
3. Баланс вместо ответственности
Хороший консультант умеет смотреть на ситуацию с разных сторон — собственника, клиента, инвестора, сотрудника. Это ценно. Но в операционном управлении чрезмерный баланс может привести к распылению ответственности. Директор не может быть наблюдателем. Он должен выбирать сторону, принимать решения и нести за них риск. Когда человек, привыкший учитывать все интересы, оказывается на месте, где нужно действовать, ему бывает сложно перестроиться. Он продолжает анализировать позиции других и тем самым откладывает собственное решение.
Вместо вывода
Иногда бывают исключения. Парадокс в том, что средние или даже слабые консультанты нередко становятся хорошими директорами. Именно потому, что не успели застрять в консалтинговом мышлении. Они действуют проще, больше доверяют интуиции, быстрее включаются в продукт и людей. Возможно, это и есть ключевая разница между консультантом и директором: один помогает думать, другой помогает делать.
Вместо вывода (2)
Верно и обратное. Послушать действующих или экс-директоров компаний интересно и поучительно. Но использовать их опыт и советы для своей работы - взять на себя риски, схожие с рисками, описанными в статье. Исключение - директор был не очень))) Может из него получился хороший консультант?