Сначала — сценка. Зимнее утро, цех проката. Гул старого пресса глушит рацию, начальник участка расправляет стопку нарядов — на бумаге, как в 1987-м. «Серёга, три человека на доводку швов, робота не трогаем — сломаем план», — говорит он и на всякий случай ставит подпись сразу на двух бланках. Машины сошли, но два капота ушли на ручную подгонку: допуски в зелёной зоне «по документам», а по факту — «подтянем в сервисе». Это и есть символическая точка, из которой понятен весь АвтоВАЗ.
Один корень, много ветвей
Главная причина, которая тянет всё остальное: завод десятилетиями управлялся как инструмент социальной стабильности, а не как бизнес. В плановой экономике такая роль оправдана — удержать занятость и цену. В рыночной логике это превращается в привычку «выживать на субсидии» вместо «зарабатывать на продукте». Дальше всё закономерно: решения сверху, рывковые инвестиции, осторожность к изменениям, где главный страх — не «проиграть рынку», а «сорвать план».
Как 90-е поставили рельсы
В середине 1990-х на фоне турбулентности сделали ставку на расширение модельного ряда, а не на обновление базы. Платформы тянули дольше, чем позволяла конкуренция; R&D — эпизодический; контроль качества — гибкий. Итог на горизонте 5–10 лет: технологическое отставание и репутация «покупай вместе с набором ключей».
«Партнёры придут и всё исправят?» — не совсем
Совместное предприятие с GM стартовало в 2001-м, Chevrolet Niva пошла к покупателям уже в 2002-м — добротный проект, но системного перелома не случилось: разошлись мотивации, и вместе с уходом партнёра проект потерял драйв. Позже альянс Renault-Nissan вошёл глубже: модернизация цехов, процессы, свежий дизайн. Vesta (декабрь 2015-го) и XRay стали шагом вперёд. Но операционная свобода менеджмента упиралась в «сверху согласовать», корпоративная культура — вязкая, инфраструктура — лоскутная. На выходе — более современная витрина, та же логика изнутри.
«У нас любые перемены сначала проходят согласование, потом сопротивление, и только потом — внедрение», — сухо сказал бывший руководитель производственного блока на неофициальной встрече с дилерами.
Культура качества: план против процесса
Долгие годы KPI — вал и стабильность, а не отказоустойчивость и скорость цикла. ОТК иногда «подпирал» план, допуская партии с пограничными параметрами. В такие периоды доля гарантийных обращений на первые месяцы владения взлетала выше комфортной зоны, а сервис становился частью «опыта владения», которого никто не хотел. Попытки роботизации встречали простой контраргумент: «сегодня учимся — сегодня же проваливаем выпуск».
Экспорт как проверка гипотезы
Казалось очевидным: дешёвые и простые машины должны зайти в Восточную Европу, Азию и Африку. Точечные поставки — были: СНГ, Египет, Венесуэла. Масштаб не сложился по трём причинам: нормы экологии и безопасности требовали доработок; сервисной сети с запасами и обученными механиками — не хватало; имидж «старого Fiat» мешал маркетингу и переговорам. Пока АвтоВАЗ примерялся, корейцы и китайцы разворачивали сервис и приносили дизайн XXI века в бюджетный сегмент.
Контраргументы — и почему они не ломают картину
Да, были успехи. «Копейка» дала массовую мобильность, «Нива» — легенду проходимости, Vesta — узнаваемое лицо и шаг по динамике/управляемости. Да, бывали пики продаж и очереди на отдельные комплектации. Но это всплески, не новая норма: платформы старели быстрее, чем обновлялись; цепочки поставок зависели от внешних решений; управленческая инерция тушила инициативы на уровне цехов и закупок.
Механика причинно-следственной связи (без повторов)
- Финансы → Поведение: субсидии и спасательные круги в кризисы снимают давление на эффективность → оптимизация и рискованные внедрения откладываются.
- Кадры → Решения: назначения «сверху» → горизонт планирования — квартал/год, а не 3–5 лет платформенной работы.
- Производство → Бренд: «план любой ценой» → допуски на грани → сервисные расходы и сарафанное радио → дисконт на вторичке.
- Экспорт → Реальность: отсутствие системной сертификации/сервиса → рынок «тестируется», но не завоёвывается.
Что работало вопреки системе
Несколько волн локализации комплектующих, когда инженеры выжимали из старой базы больше, чем ожидалось.
Отдельные цеха, где внедряли бережливое производство не «ради галочки», а по-настоящему, сокращая цикл на недели.
Команды продукта на Vesta, сумевшие протолкнуть дизайн и настройки шасси, заметные для потребителя.
Финал без фанфар: мощности в Тольятти — актив, но актив не работает сам по себе. Нужны правила, при которых риск инновации меньше, чем риск «как-нибудь протянем». И да, та самая сценка с зимним прессом должна закончиться не двойной подписью на бланке, а открытым дашбордом метрик, от которых зависит премия — и судьба модели.