Начну с провокационного вопроса:
На чём надо делать фокус руководителям в текущих условиях: на повышении производительности труда или на повышении уровня эксплуатации персонала?
Больше полезной информации об управлении в телеграм-канале Лаборатории управления.
Почему в российском обществе переработки считаются нормой?
Вообще история трудоголизма и переработок имеет глубокие корни. Были времена, когда 98% населения Земли работали каждый день, без праздников и выходных. Сейчас переработки и трудоголизм подпитываются идеей: «Хочешь добиться успеха – трудись много». И в российском обществе этому способствует капиталистическое настоящее и старое советское прошлое, где труд сам по себе был ценностью (все знают термин «стахановец»). И, несмотря на развитие трудового кодекса, на стороне руководителей организаций остается достаточно инструментов, чтобы побуждать сотрудников работать больше, чем они обязаны, и перерабатывать.
Как руководители поощряют это?
Способов поощрения (подкрепления) культуры переработок много:
- прямая декларация ценностей переработок для компании: «перерабатываешь – значит достоин карьерного продвижения, премий и т.д.; работаешь строго по режиму – ненадежный сотрудник»;
- косвенно, переработки возникают из-за плохого управления (планирования), стремления к большей эксплуатации человеческих ресурсов, неготовности управленцев стратегически заниматься повышением производительности труда.
В своей консультационной деятельности неоднократно выявлял, что собственники/ руководители организаций стремятся перевести сотрудников в "режим выживания", считая, что "...это выгодный режим для бизнеса". Как правило, такие действия руководителей связаны с ограничивающими убеждениями, некомпетентностью и осуществляются неосознанно.
Как на самом деле переработки отражаются на результатах компании?
Неуправляемые переработки в среднесрочно-долгосрочной перспективе негативно отражаются на бизнесе, т.к. провоцируют выгорание, снижение мотивации, лояльности и повышают текучку персонала. А также формируют неблагоприятную корпоративную культуру.
Какое отношение переработки имеют к вовлеченности?
Если переработки приводят к выгоранию, то вовлеченность падает до недопустимо малых значений. А без достаточной вовлеченности персонала бизнес не может быть по-настоящему конкурентоспособным.
Что делать HR-менеджеру или консультанту, если он оказался в команде, где принято перерабатывать? Как убедить руководство, что нужно это менять?
Если в команде принято перерабатывать, и это деструктивно отражается на команде и бизнесе, ответственный HR-менеджер или консультант должны предпринять все возможные средства, чтобы изменить это. И тут все" средства хороши, кроме тех, которые приводят к попаданию HR-менеджера или консультанта в «драматический треугольник» (треугольник Карпмана), в котором каждый участник изощренно избегает реальной ответственности:
- руководство играет роль преследователей (уходя от ответственности за создание штатно работающей системы, за лидерство, за свои решения);
- персонал находится в роли жертвы (уходя от ответственности за свою зону влияния, за открытую коммуникацию с руководством);
- HR-специалист или консультант берет на себя роль "спасателя" и начинает «хотеть решить проблему больше самого руководства и персонала» (уходя от ответственности за стратегическое управление процессом развития персонала, за нейтральную экспертную позицию).
Пример того, как можно переработки сделать условно полезным и управляемым процессом
Работая руководителем в различных проектных организациях, часто сталкивался с проблемой:
- в проектах срываются сроки (по разным причинам: плохое планирование, объективная перегрузка команд, некомпетентность или неэффективность команд);
- руководство ищет варианты ускорения проектов, давит на команды, команды отказываются перерабатывать бесплатно, накапливается пласт взаимных претензий и обид;
- при этом руководство не хочет обещать сотрудникам премии по достижению результата (по разным причинам: чаще это связано с неуверенностью, что такая возможность будет);
- при этом руководство не хочет организовывать оплачиваемые (по ТК РФ) переработки, т.к. считает, что «сотрудники начнут еще хуже работать днем, чтобы больше переработать вечером или на выходных за дополнительную оплату» (что, в целом, звучит логично, отражая человеческую природную хитрость).
Подобные ситуации удавалось решить следующим образом.
Удавалось убедить руководство в следующем:
- проблемы проекта в первую очередь вызваны желанием бизнеса сделать больше проектов в единицу времени, чем реально возможно в текущих условиях с текущими объемами ресурсов;
- без ограниченных оплачиваемых переработок ускорить проекты не получится;
- переработки необходимо организовать в строгом соответствии с ТК РФ (в т.ч., учитывать максимально допустимый объем переработок: 120 ч. в год на человека; с 1 марта 2026 года допустимый объем переработок увеличен до 240 ч. в год);
Перед тем, как организовать процесс оплачиваемых переработок, каждая команда фиксировала объем результата, который будет получен в штатное время. Задачи, относящиеся к этому объему, не подлежали сверхурочной отработке.
Оплачиваемые переработки допускались только для наиболее приоритетных проектов, о чем ясно сообщалось сотрудникам.
Сверхурочная работа планировалась заранее и согласовывалась с руководством.
По результатам сверхурочной работы отдельно контролировался результат.
Таким образом:
- для руководства создавался управляемый инструмент для получения дополнительного бизнес-результата;
- персонал понимал, что оплачиваемая сверхурочная работа – это не повод хуже работать в течение основного рабочего расписания;
- персонал понимал, что может быть уверен в оплате дополнительной работы;
- служба управления персоналом получала уверенность, что нарушения ТК РФ будут исключены, и могла также контролировать процесс и следить за состоянием команды.
Резюме
Управляемый и сбалансированный процесс переработок персонала, организованный в соответствии с ТК РФ, – хорошая бизнес-способность организации, повышающая адаптивность и динамический диапазон ресурсов.
Культ неоплачиваемых переработок в организации в среднесрочно-долгосрочной перспективе всегда имеет негативные последствия для бизнеса, выражающиеся в снижении реальной средней производительности труда, вовлеченности и лояльности персонала. Руководство, стремящееся чрезмерно эксплуатировать персонал без обеспечения здорового баланса в обмене между организацией и сотрудниками, осознанно или неосознанно вредит бизнесу.