У нас прекрасные новости! На этот раз в проект #серия_интервью с ЭКСПЕРТАМИ ПО КАРЬЕРЕ пришла Вера Витальева - ментор, консультант, практик-интегратор новых решений по работе с людьми. EX-HRD Сбер, Х5, Делойт, сооснователь компании LUDI, автор канала Вер, сделай, чтобы работало.
Мой собеседник Вера Витальева - тот самый мост между амбициями бизнеса и потенциалом сотрудников. Ее называют «интегратором» — тем, кто внедряет в компании работающие решения по управлению людьми. Мы поговорили с Верой о том, почему самые продуманные стратегии терпят крах, как отличить будущего лидера от просто амбициозного сотрудника и что на самом деле скрывается за модным словом «трансформация культуры организации». Приправили разговор щепоткой личного.
Вера, если я правильно понимаю, ты позиционируешь себя как «интегратор эффективных решений для компаний и их команд». В чем принципиальное отличие этого подхода от работы традиционного HR-директора?
Роль HR в российских компаниях сейчас сильно дискредитирована. Мы с гордостью отошли от понятия «кадровички», но еще не пришли к управлению людьми как таковому.
В российских компаниях HR – это процессная функция: принять, обучить, посчитать бонусы (если это не отдано на откуп финансистам), перевести, уволить.
Может этого и достаточно, если у вас стабильный бизнес и ничего не меняется. Таких компаний сейчас нет.
Внешний и внутренний контуры постоянно меняются. Надо помогать компаниям принимать правильные решения по людям – у кого есть потенциал, но ему не дают раскрыться? Или кто строит вокруг себя команду клонов, похожих на него? Кто должен в компаниях следить за такими перекосами?
Кто должен поддерживать и внедрять новые процессы/системы/продукты? Кто как ни HR должен знать, как это сделать с существующими сотрудниками? Делает ли это HR подразделение сейчас?
В текущих условиях я вижу, что HRам все проще уйти в процессы, которые они знают и умею и не погружаться в сложные бизнес-решения, чтобы на ровне с бизнесом на них влиять.
Глубокое погружение в бизнес, выстраивание стратегий по работе с людьми на базе стратегии бизнеса, управление потенциалом лидеров и помощь в трансформации организации – вот, чем чаще всего интегратор решений по людям отличается от стандартных HR директоров.
С каким самым частым и, возможно, болезненным заблуждением собственников бизнеса о работе с людьми ты сталкиваешься?
Вопрос лояльности и эффективности. Собственники бизнесов очень трепетно относятся к лояльным людям, которые с ними прошли до «медных труб» и остались.
Чаще всего, часть таких людей компания уже переросла, но собственники не готовы с ними расставаться. Они нанимают более сильных, передвигают лояльных под них, создавая напряжение в команде, в любом случае. Но они с ними не прощаются.
В больших корпорациях также есть такая проблема, но неэффективных умеют быстрее вычислять и есть механизмы расставания.
Можешь поделиться, какой самый яркий пример «культурного корпоративного разрыва» ты видела в своей практике? Когда красивая миссия на стене полностью противоречила реальным процессам внутри компании?
Из моей практики, я видела, и сама переживала интеграцию в совершенно другую культуру и не с самым хорошим результатом. Сейчас этого все больше на российском рынке, когда крутые профессионалы, годами работавшие на западные компании, где культура транслировалась каждый день и складывалась из компонентов: неконкуренции, прозрачности и непредвзятости решений, единой цели, аккуратной обратной связи, работы с командой, визионерского лидерства и тд. Приходят в российские компании, где обратная сторона: конкуренция за внимание руководителя и даже за идею, жесткая, публичная корректирующая обратная связь, отсюда страх сделать ошибку и долгие, затянутые решения…
В итоге, такие руководители все равно покидают компанию, как те, кто не справился, а, на самом деле, они просто не смогли или не захотели вписываться в «правила игры».
Но очень часто культурные разрывы не в том, что на стене и по факту, а в том, где находится топ-команда, что транслирует средний менеджмент и какими глазами на это все смотрят сотрудники.
Недавно в разговоре с топ-руководителем крупного банка обсуждали именно эту проблему - неготовность к трансформации руководителей именно среднего звена. А именно они оказывают самое мощное влияние на остальной коллектив, так как в крупных российских компаниях, чаще всего, топ-руководители «варятся в своем соку».
Читая тебя, вижу, как много ты говоришь об изменениях в бизнесе, в оптимизации функций. Интересно узнать, через какие изменения прошла ты сама, чтобы стать сегодняшней?
Наверное, самое важное для меня изменение – выйти из крупнейших корпорациях и сделать свой консалтинговый бизнес. После опыта работы в Делойт, очень было сложно не думать о консалтинге, особенно, когда «окно возможностей» открылось и западные консультанты ушли из страны, а российские просто не дотягивают до уровня работы с клиентом.
Скажи, ты можешь отнести себя к сильным лидерам? К сильному руководителю, сотруднику, сильному коллеге? Что для тебя означает приставка «сильный»?
Сильный, тот, который не авторитетом давит, а вдохновляет людей на что-то новое.
Со мной не просто работать, я очень требовательная к результату. Но я умею вдохновлять людей и раскрывать их потенциал – это для меня и есть сила.
Давай поговорим про команду. Есть ли у тебя универсальный «чек-лист здоровья» команды? По каким 3-5 признакам ты понимаешь, что команда эффективна, а не просто хорошо делает вид?
Отличный вопрос, вот как раз недавно мы с Ирой Самохваловой – моим партнером по бизнесу придумали, как оценить эффективность команды. Тема эффективности для меня болезненная и ключевая, я ее изучала почти в каждой компании, где работала – от OKR до самого передового инструмента по оценке эффективности, который внедрил себе Делойт.
Для меня эффективности команды стоится на 5 составляющих:
1. Целеполагание – без ясного целеполагания команда превращается в группу людей, которые эффективно карабкаются по лестнице, которая стоит не у той стены. Они могут делать это очень быстро и слаженно, но в итоге все равно придут не туда. Энергия расходуется на дублирование действий или работу в стол.
2. Роли и вклад - когда в команде нет критически важного навыка, все проекты буксуют. Эффективность достигается, когда правильные люди делают правильные вещи и при этом продолжают расти. Очень важно, чтобы члены команды работали по своим сильным сторонам и дополняли друг друга.
3. Взаимодействие и доверие – по данным исследования Google (Project Aristotle), психологическая безопасность — ключевой фактор успеха высокоэффективных команд. Без доверия невозможны здоровые конфликты идей, креативность и принятие рисков. Люди тратят силы на самозащиту и политические игры, а не на работу.
4. Технологичность - устаревшие, неинтегрированные инструменты создают «трение» в работе. Команда тратит время на преодоление барьеров технологии, а не на решение сути задач. Команды, эффективно использующие AI для аналитики, автоматизации работы и креатива, получают многократное преимущество в скорости и качестве.
5. Культура - если правила не озвучены, они все равно формируются стихийно — часто не самые эффективные. Явные и совместно созданные нормы и «ритуалы» снимают 80% недоразумений и конфликтов. Они создают предсказуемую и справедливую среду, где каждый знает, чего ожидать.
Поэтому для меня важно не только каких результатов добилась команда, а, именно, как она к ним пришла.
Замечаю, как сегодня меняются подходы к оценке персонала. Мы уже отошли от унылых KPI и ежегодных аттестаций. Считаешь, что тренд человекоцентричности, о котором говорят уже второй год, он в компаниях действительно существует? К чему большему он приводит?
Человекоцентричность для меня это про персонализацию или индивидуальный подход. В оценке персонала, как уже говорила, я использовала множество практик и почти каждую из них можно сделать максимально индивидуальной для человека – вопрос во времени и качественной обратной связи.
В целом я вижу основной тренд у молодежи на то, чтобы получать обратную связь «здесь и сейчас» и чтобы она помогала не только скорректировать результат, но и давала идеи для развития.
Классическую оценку персонала раз в квартал/полгода или в год никто не отменяет, но почти никто в компании не реализует ее с максимальной пользой для организации, руководителей и сотрудников.
Самые частые проблемы:
1. нет каскадирования/связки целей до уровня сотрудников – непонятно, как мерить индивидуальные результаты
2. нет профиля компетенций - руководители оценивают подчиненных руководителей по-разному
3. из -за отсутствия единого прозрачного подхода, сотрудники считают оценки не справедливыми
Ты рассказываешь про кадровый резерв и преемственность. А я часто вижу, как резерв превращается в «кладбище талантов» — люди годами числятся в резерве, но так и не получают продвижения. На твой взгляд, где главная ошибка в этом HR-процессе?
Я работала с компанией, в которой всей топ-команде в годовые цели акционер поставил вырастить преемников. Это был самый действенный ход. Но даже он не гарантирует наличие реальных преемников.
Чтобы процесс был реальным, надо управлять:
- движением персонала в целом - регулярно ротировать персонал. Например, в Пепсико ты должен раз в 3-5 лет переходить на другую роль. Не хочешь – уходишь из компании. Если верхушка не двигается 10+ лет, никакой программы кадрового резерва не будет выстроено. Яркие и амбициозные люди будут искать себе проекты где-то в другом месте.
- нужны прозрачные подходы для оценки готовности человека двигаться дальше. Это не должно быть только мнение руководителя! Самые эффективные программы строятся на оценке результата, тестировании лидерского профиля (сначала его определяем для всей компании, потом используем в подборе и развитии), желании самого выдвиженца, а также обсуждении на уровне комитета по талантам – где все выдвиженцы калибруются и коллективно согласовываются.
- программы развития – тут надо разделять программы для преемников – кого согласовали на конкретную роль и его/ее должен руководитель на этой роли готовить (те 30% своего времени тратить на развитие преемника), и программы для тех, кто попал в пул талантов/кадровый резерв - для них можно, на основе аналитики по компетенциям, сделать общую программу развития, чтобы усилить эту команду лидеров. Это не всегда обучение в чистом виде, чаще всего это открытие новых возможностей в организации.
Ещё один вопрос: ты работаешь с средним и растущим бизнесом, скажи какой ты дашь один совет собственнику бизнеса, который хочет построить устойчивую и эффективную компанию, что бы это было?
Так получается, что после общения со мной многие собственники берут себе в задачу поменять HR руководителя. Они начинают понимать, что такое управление людьми и как правильный человек может помочь руководителю и структуру оптимизировать, и культуру настроить на более тесные связи или на поиск лучших идей и инновации. Очень часто ген директора на себе тащут половину работы HRD, а их HRD делают минимальную работу по администрированию процессов HR.
Так как я провожу карьерные и коучинговые встречи, то часто слышу про страхи «не могу», «точно не получится», «я недостаточно уверен в своём опыте» и другие. А раз мы на канале про людей и их карьерные треки, поделись своим мнением, какие страхи помогают людям идти вперёд? Твои ощущения, это миф или реальность?
Мне кажется, у меня, как у многих руководителей самый большой страх это все не успеть или что-то упустить. Это и двигает вперед и сильно «высасывает энергию» так как ты постоянно в работе и «начеку».
Вера, а что ты думаешь про «психологическую безопасность» как основу эффективности. А как ее, прости, «включить» в коллективе, где десятилетиями царила авторитарная культура? Как, например, в госструктурах.
Психологическая безопасность, как показал эксперимент Google – это то, что отличает эффективную команду от не эффективной. И тут речь не про «ванильную атмосферу» в команде, где все друг с другом дружат. Это про то, что ты не боишься высказать свое мнение, даже когда знаешь, что оно противоречит тому, что считают остальные или руководитель. Это про отсутствие страха попросить помощи, это про открытые коммуникации и объяснения тех или иных решений. Это так же и про четкие правила, что свойственно для больших организаций.
Я уверена, что при желании и системном подходе, лидеры могут изменить культуру. Но, как мы все знаем, на это требуется больше времени и усилий, чем на изменение чего-либо другого в компании.
Мне очень хочется спросить про личную сцепку: каких людей ты принимаешь свое окружение и почему? Чем они выделяются, чтобы стать «твоими»?
Я люблю смелых людей, которые не боятся сложных решений и изобретательно перепридумывают подходы и решения. Нравится работать с теми, кто видит за горизонтом.
Что ты посоветуешь нашим читателям HR’ам, чтобы в своей работе они смогли минимизировать пожаротушение и подвиги?
Думайте системно зачем это бизнесу и делайте многие вещи наперед. Вы должны думать, как гендиректор в отношении людей. Не ждите, что к вам прийдут и скажут, что надо сделать. Делайте, то, что считаете нужным и важным для процветания компании.
В завершении нашей встречи, чтобы ты сказала о себе такого, чтобы запомнили, как потрясающего человека и как эксперта?
Меня не надо запоминать, со мной лучше что-то менять и запоминать этот опыт.
Подпишитесь на канал Код Карьеры от Натальи Лариной
#карьера #карьерноеконсультированик #коуч #ментор