Бывает же: нанимаете перспективного сотрудника, а через год он делает ровно то же, что и в первый день. Инициатива нулевая, глаза не горят. Вы списываете на лень или недостаток мотивации.
А я замечаю другую закономерность. Часто руководитель — сам того не осознавая — саботирует рост команды. Потому что растущие сотрудники — это неудобно. Они задают вопросы. Сомневаются в установленных процессах. Требуют больше свободы.
За много лет я видела десятки таких случаев. Собственник хочет, чтобы бизнес рос, но бессознательно держит людей в рамках привычных обязанностей. Потому что так безопаснее. Потому что иначе придется меняться самому.
Что на самом деле происходит?
Представьте, что ваш ключевой менеджер приходит и говорит: «Я готов взять на себя часть ваших полномочий». Первая реакция — не радость, а тревога. «А справится ли? А не навредит ли? А что тогда буду делать я?»
Это нормально. Но если оставаться в этой позиции, бизнес упрется в потолок. Ваш рост ограничится 24 часами в ваших сутках.
Как это исправить?
Попробуйте на следующей неделе сделать простое упражнение. Выделите 15 минут и спросите каждого ключевого специалиста: «Что из того, что делаю я, ты мог бы взять на себя через полгода?»
Ответы вас удивят. Кто-то захочет вести переговоры с ключевыми клиентами. Кто-то — составлять отчеты для совета директоров. Кто-то — обучать новичков.
Ваша задача — не просто выслушать, а найти для каждого 1-2 точки роста на ближайшие 3 месяца. Не абстрактные «развиваться», а конкретные навыки и зоны ответственности.
Проверьте себя
Ответьте честно: кого из своих ключевых людей вы готовы отпустить в месячный отпуск без ущерба для бизнеса? Если таких нет — у вас не команда, а группа зависимостей. И это лечится.
Лечится передачей полномочий, доверием и готовностью отпускать людей за рамки их должностных инструкций.
#управление #бизнес #команда #лидерство #Ирина_Алферова