Наконец-то пополнение в команде
Представьте себе долгие месяцы, когда вам, как руководителю, приходилось выполнять обязанности за нескольких отсутствующих ключевых сотрудников, совмещая это с интенсивным процессом собеседований. И вот, наконец, все вакантные позиции закрыты, новые сотрудники приступили к работе. Кажется, настал момент, когда можно, наконец, вздохнуть с облегчением и вернуться к своим прямым обязанностям, к той самой работе, за которую вы изначально получаете зарплату.
Казалось бы, в вашем расписании должно наконец-то появиться долгожданное свободное время, которое можно посвятить стратегическим приоритетам, грамотному делегированию и, наконец, достижению здорового баланса между работой и личной жизнью. Однако на практике многие руководители обнаруживают, что их календарь по-прежнему забит под завязку, а ум продолжает фокусироваться на операционных деталях, которые уже должны быть в зоне ответственности новых сотрудников. Почему так происходит и как эффективно вернуть себе контроль над своим временем и фокусом?
Проблема инерции: Почему трудно отпустить контроль?
С психологической точки зрения, привычка — вторая натура. После продолжительного периода работы в режиме «аврала» и тотального погружения в детали проектов, руководитель привыкает к такому ритму. Возникает своеобразная «инерция операционного контроля»: календарь продолжает жить своей жизнью, наполненный встречами, которые уже не требуют вашего присутствия, а в почтовом ящике продолжают появляться вопросы, на которые теперь должны отвечать другие.
В краткосрочной перспективе может показаться проще продолжать действовать по накатанной схеме. Однако в долгосрочной перспективе такое поведение наносит ущерб всем участникам процесса. Во-первых, вы не используете свой полный лидерский потенциал, концентрируясь на тактических, а не на стратегических задачах. Это ограничивает результаты всей команды. Во-вторых, новые сотрудники лишаются возможности проявить самостоятельность и почувствовать доверие, что неизбежно ведет к их фрустрации и снижению мотивации. И наконец, вы сами продолжаете жить в стрессе, рискуя профессиональным выгоранием, хотя объективная необходимость в этом уже отпала.
Практические шаги по возвращению своего времени
1. Немедленно пересмотрите свое участие в совещаниях
Рассмотрим пример с гипотетическим руководителем по имени Марина. Ее директор по продажам уволился как раз в тот момент, когда от его отдела зависели амбициозные планы по росту выручки всей компании. Пока вакансия была открыта, Марина фактически выполняла две роли одновременно, жертвуя личным временем и собственным здоровьем.
Она отдавала себе отчет, что после найма нового директора будет велик соблазн продолжать участвовать в оперативке отдела продаж. Ведь она уже вникла во все процессы, построила отношения с командой и, что важно, добивалась результатов. Однако она понимала: если не отпустить контроль, новая должность останется лишь формальностью, а ее расписание так и не освободится.
Эксперты по тайм-менеджменту советуют в такой ситуации провести тотальную ревизию своего календаря. Задайтесь по каждому мероприятию вопросом: «Требуется ли мое присутствие здесь сейчас, когда эту функцию выполняет новый сотрудник?». После непродолжительного переходного периода, необходимого для введения нового лидера в курс дела, Марина приняла решение выйти почти из всех совещаний, связанных с продажами, оставив за собой только участие в еженедельном общекомандном планереке в понедельник утром. Это потребовало от нее развить в себе навык делегирования доверия: теперь новый директор должен сам справляться со своими задачами и информировать ее о ключевых updates и решениях.
Результатом такого подхода стало высвобождение нескольких часов в неделю и четкое позиционирование нового сотрудника как основного ответственного лица в своем направлении.
2. Системное делегирование задач, которые вам больше не принадлежат
Другой пример — руководитель высшего звена Артем, который в период кадрового «голода» был вынужден параллельно готовить стратегические отчеты для совета директоров и выполнять функции project-менеджера на нескольких критически важных инициативах. Объем задач был колоссальным.
После того как в его команду пришли новые project-менеджеры, Артем осознал, что для того, чтобы сфокусироваться на стратегии и вернуть себе личное время (утренние пробежки и вечера с детьми), ему необходимо максимально быстро и эффективно передать накопившиеся операционные обязанности.
Помиря аудита совещаний, он провел тщательный анализ всех своих проектов и списка текущих дел. В этот список вошли не только рутинные задачи и поручения команде, но и такие специальные проекты, как подготовка презентаций для высшего руководства. Он составил четкий перечень того, что он больше не будет делать сам, и начал планомерно передавать эти зоны ответственности новичкам.
В процессе делегирования неизбежно возникали ситуации, когда работа сотрудников не соответствовала его ожиданиям. Ключевым моментом здесь была реакция Артема: вместо того чтобы забрать задачу обратно, он использовал такие случаи как возможность для выстраивания более эффективных рабочих процессов. Он, например, установил более ранние дедлайны для черновых версий, чтобы у него оставалось время на проверку и правки перед финальной отправкой. Также были внедрены регулярные внутренние встречи по проверке материалов перед их внешней презентацией. Эти системные изменения позволили обеспечить высокое качество работы без его прямого участия в каждом процессе.
3. Осознанный переход к стратегическим обязанностям
Бывает и так, что препятствием к изменению режима работы становятся не внешние обстоятельства, а внутренние психологические барьеры. Возьмем, к примеру, опытного топ-менеджера крупной корпорации Константина. На рациональном уровне он прекрасно понимал, что с приходом новой команды его время должно быть посвящено в первую очередь стратегическим вопросам, определяющим развитие всего направления. Однако в ходе коучинга выяснилось, что он испытывал подсознательное сопротивление такому подходу.
Константин неосознанно руководствовался убеждением, что его значимость как руководителя измеряется количеством встреч, в которых он участвует. Когда в его расписании стали появляться «окна», им овладело чувство тревоги: ему казалось, что он что-то упускает или его станут считать менее влиятельным, если его присутствие не будет столь же заметным. Не имея четкого плана, чем заполнить освободившееся время, он инстинктивно начинал тратить его на неформальное общение у кулера или на бесконечный разбор электронной почты, лишь бы сохранить ощущение занятости.
Работа с коучем помогла ему осознать эти страхи и разработать конкретный план по фокусировке на стратегии. Процесс начался с анализа ключевых показателей эффективности (KPI) его дивизиона и определения тех действий, которые могли бы максимально повлиять на их достижение. Константин определил для себя два основных направления для приложения усилий: 1) индивидуальная работа по постановке четких и приоритетных целей для команды и 2) управление взаимоотношениями со стейкхолдерами для обеспечения их поддержки и лоббирования интересов своего подразделения.
Как только он понял, ЧТО именно он должен делать, следующим шагом стала дисциплинированная блокировка времени в календаре под эти активности. Короткие промежутки между встречами можно было тратить на мелкие задачи или общение с коллегами, но любой свободный час или более он целенаправленно посвящал делам, которые реально двигали бизнес-цели вперед.
4. Восстановление личных ресурсов и борьба с выгоранием
История еще одного руководителя, Светланы, наглядно демонстрирует, как продолжительная перегрузка может привести к потере навыка отдыхать. Она настолько привыкла к режиму постоянной работы, что проверка почты с утра в кровати и мысли о рабочих проблемах перед сном стали для нее нормой. Даже после того, как все вакансии были закрыты, сама мысль о полном отключении от рабочих дел вызывала у нее физический дискомфорт.
Однажды вечером, оставшись дома одной и не имея неотложных задач, ее первой импульсивной реакцией было проверить рабочую почту, чтобы «немного опередить график». Никто не требовал от нее срочного ответа вне рабочего дня; это была просто укоренившаяся привычка использовать любую возможность для работы. Однако, следуя рекомендациям коуча, она смогла остановиться. Светлана приняла как факт, что объем работы всегда будет бесконечным, и если она сознательно не позволит себе отдых, то никогда его и не получит. Она также осознала, что не воспользовавшись появившейся возможностью сбавить обороты, она напрямую ведет себя к эмоциональному выгоранию.
Вместо проверки почты она обратилась к списку «простых радостей», который они составили вместе с коучем. В него входили прогулки, звонки подруге, просмотр сериала и принятие ванны. Выйдя на улицу еще засветло (что было редкостью в период работы за троих), она решила просто прогуляться по neighbourhood. Поначалу ей страстно хотелось взять с собой рабочий телефон — «на всякий случай». Но проявив силу воли, она оставила его дома.
Во время этой прогулки она впервые за долгое время заметила, какого цвета небо, увидела новые цветы в палисаднике у соседей и услышала стрекот цикад. Плечи сами собой опустились, освобождаясь от привычного напряжения, а на душе стало спокойно и легко. Потребовалось сознательное усилие, чтобы сломать привычку работать 24/7, но ощущение настоящего отдыха и покоя того стоило.
Заключение: От операционного хаоса к стратегическому лидерству
Работа в условиях нехватки кадров — это серьезное испытание для любого руководителя, чья роль и в обычной ситуации сопряжена с высокой ответственностью. Даже после полного укомплектования команды объем работы останется значительным. Однако, сознательно отпустив излишний операционный контроль и целенаправленно вернув себе свое время, вы получаете возможность сфокусироваться на том, что действительно имеет значение для вашей роли: на видении, стратегии, развитии команды и, что не менее важно, на восстановлении своих собственных сил и энергии. Это не просто вопрос повышения личной эффективности; это фундаментальный шаг от роли «пожарного» к роли настоящего стратега и лидера, ведущего свою команду к новым достижениям.