Ни для кого не секрет, что пару лет назад я закончил MBA Skolkovo. Моей выпускной работой был пересмотр стратегии одной очень крупной инжиниринговой компании в нефтегазовой отрасли. Признаться честно никогда не думал что буду делать стратегии для компаний или вести стратсессии. Однако в последнее время это стало едва ли не основной моей деятельностью. Опыт MBA оказался чрезвычайно полезным.
Вообще к стратегии под ключ я относился скептически, поскольку когда работал в корпорациях насмотрелся на стратегии, которые кто-то написал и они не работают, пылятся на полке. Есть целая куча консалтинговых компаний, которые за деньги заказчика рисуют красивые слайды, от мала до настоящих мавров этого дела, типа Б1 или Kept. Однако, как в том стихотворении “Гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить”. Сталкиваясь с реальной жизнью стратегии оказываются беспомощными.
Уже после MBA я начал партнериться с компанией ScrumTrek, с командой в их контуре, которое как раз оказывает стратегические услуги, проект Strategator. И подход у ребят качественно отличается от больших компаний. И вот чем:
Когда большая консалтинговая компания делает стратегию обычно это выглядит так:
- Опрос основных стейкхолдеров и заказчика о проблемах, которые есть у компании.
- Аудит текущей деятельности.
- Различные исследования: маркетинговые, организационные, отраслевые и прочее.
- Подготовка стратегического плана.
- Утверждение плана заказчиком.
И на этом всё, дальше сами как сможете.
Конечно хорошие консалтеры закладывают на уровне дизайна стратсессии и итоговых материалов возможности для дополнительных продаж: фреймворки доступные только конкретной компании, трансформационные проекты, аутстаф и прочее. Дабы вытянуть из заказчика максимальное количество денег.
Проблема этого подхода заключается в отчужденности команды внедрения стратегических инициатив от самого процесса принятия решений. Представьте себе менеджера, которому спускают новую стратегию и соответствующие KPI. А у него работают реальные люди, “в полях” он сталкивается с реальными проблемами, испытывает дефицит ресурсов и сопротивление системы. Хорошо если стратегия попадает в его боли и позволяет ему привлечь дополнительные ресурсы. Но в большинстве случаев это не так. В итоге менеджер вместо реальной работы по внедрению стратегии занимается выживанием и тихим саботажем стратегических инициатив. Стратегия не работает.
А как правильно? Правильно делать бережливую стратегию, работая с командой трансформации в коучинговом и фасилитационном подходе, совметно вырабатывая решения, с учетом контекста, с которым каждый день сталкивается команда, реальные люди, делающие реальные дела своими руками.
Как такое возможно? Ставка при таком подходе делается на внутреннее лидерство и видение участников команды. Не “мы за вас подумали, и делайте вот так”, а “Мы создали для вас условия в которых вы сами, по определенной, проверенной, методологии сами выработали оптимальные, выполнимые гипотезы и создали вам процесс бережливого управления внедрением стратегии”. Чувствуете разницу? Те люди которые потом будут что-то менять сами принимают и обосновывают решения, сами формулируют план.
Как это работает на практике. Представим себе, что Вы - собственник, акционер, CEO компании, или наемный менеджер, которому достался по наследству балаган со стратегическим целеполаганием. Вы определяете для себя, что текущая стратегия не работает или отсутствует, или компания вышла на "плато", рост остановился, старые методы не работают. Появилась внутренняя путаница, сотрудники не понимают, куда двигаться. Нет ясности, какой продукт развивать в первую очередь, а от какого избавиться. Нет единой "карты" стратегических инициатив, или есть несколько разнонаправленных идей и продуктов, но непонятно, какая из них перспективна. Ресурсы ограничены, а ошибиться дорого. Нужна быстрая и структурированная оценка портфеля и рисков, чтобы принять решение: "куда плыть?".
Тогда мы делаем вместе с вами воркшоп по выявлению основных проблем и направлений для дальнейшей проработки. При необходимости делаем аудит деятельности.
Далее совместно определяем текущий портфель продуктов и сервисов. Описываем бизнес-модель всей компании в целом и бизнес-модели каждого направления и продукта в частности. Оцениваем их. Выявляем какие из них являются кандидатами на вылет, какие можно полечить, а какие являются перспективными. Выявляем ключевые дисфункции и риски портфеля.
К типовым относятся:
- Нет перспективных бизнес идей, организация в целом ригидна и сопротивляется инновациям, непонятно что предпринять чтобы появились действительно стоящие идеи, приносящие хорошую маржу в перспективе.
- Есть одна “дойная корова” и несколько живопырков среди бизнес-направлений, которые никак не дозреют или умирают не дойдя до приличного масштаба. Непонятно почему не дозревают инновации и не происходит масштабирования.
- Есть куча инноваций, куча стартапов и спин оффов, но основатели и акционеры не видели дивидендов ни разу и непонятно когда увидят. Где-то сломан экзекьюшен, но непонятно где.
Совместно, в формате воркшопа, определяем контекст внешней среды: ключевые политические, экономические, технологические и социальные тренды, а также вытекающие из этого риски и возможности.
Совместно, опять же в формате воркшопа, разрабатываем гипотезу по новой бизнес-модели или видению портфеля.
Совместно разрабатываем набор OKRов или дорожную карту по трансформации. Разрабатываем и запускаем стратегический Канбан - доску на которой команда сможет сама или с привлечением внешнего фасилитатора отслеживать исполнение стратегических инициатив, бережливо перераспределяя ресурсы и приоритеты в зависимости от меняющегося контекста.
В общем, вот этим я сейчас занимаюсь, по сути это уже сформировавшийся продукт, который можно доупаковать под конкретные задачи клиента.
Обычно такое стратегическое родео занимает 2-4 дня. Это очень компактный, и, как следствие, недорогой формат, рассчитанный на МСБ и стартапы. Эффективность подтверждена в полях, компании реально меняют свой модус операнди и начинают расти. Рекомендации и подробные кейсы готов предоставить по индивидуальному запросу.