Руководители часто путают задачи с проблемами.
А это — разные уровни мышления и ответственности.
Задачу можно решить по алгоритму: есть шаги, сроки, понятный результат.
Проблему — только через системное видение, анализ и работу с неопределённостью.
Часто именно здесь руководители теряют энергию: вместо того чтобы решать проблемы, они бесконечно закрывают задачи.
Разница кажется тонкой, но именно она отличает исполнителя от лидера.
В управлении не все задачи одинаковые.
Есть простые — понятные, пошаговые, с предсказуемым результатом.
А есть сложные — с десятками переменных, где всё меняется быстрее, чем вы успеваете принять решение.
Руководители разных уровней сталкиваются с разными типами задач.
Чтобы понимать, как подходить к решению, важно сначала определить, с чем вы имеете дело.
Модель CIDNI (Complexity-Definition matrix): способ классифицировать управленческие задачи
Две оси — и четыре типа ситуаций.
Ось 1. Сложность
- Простые — система стабильна, факторы понятны, связи между ними очевидны.
- Сложные — факторов много, они взаимозависимы и меняются динамично.
Ось 2. Определённость
- Чётко определённые — цель, путь и критерии успеха ясны.
- Размытые — цель туманна, способы достижения неизвестны, критерии не сформулированы.
Комбинация этих двух параметров даёт четыре типа задач.
Четыре типа управленческих задач
1. Простая и чёткая.
Это ситуации, где всё известно: есть алгоритм, понятны шаги, сроки и результат.
Главное — дисциплина и контроль.
Пример: настройка регулярного отчёта или оптимизация графика поставок.
2. Простая, но размытая.
Здесь сама ситуация стабильна, но цель непонятна.
Главное - важно уточнить ожидания, договориться о критериях успеха и зафиксировать, что именно будет считаться результатом.
Пример: «сделать работу эффективнее» — без конкретики и измеримых показателей.
3. Сложная, но чёткая.
Факторов много, но цель ясна.
Главное - такие задачи требуют проектного управления, координации усилий и командной работы.
Пример: запуск нового завода или IT-платформы.
4. Сложная и размытая.
Это самые непростые случаи: и цель не до конца ясна, и внешняя среда нестабильна.
Главное - прежде чем искать решение, нужно переосмыслить саму задачу и уточнить, что именно нужно достичь.
Пример: разработка стратегии компании в период турбулентности или трансформация корпоративной культуры.
Связь модели CIDNI с уровнями управления
Теперь — самое важное.
Каждый уровень руководства работает в своём диапазоне задач.
И именно от этого зависит, что значит быть эффективным руководителем на своём уровне.
Простая и чёткая: линейные менеджеры
Это уровень операционных задач.
Здесь важно управлять стабильными процессами: следить за сроками, качеством, стандартами.
Основные фокусы:
- выполнять алгоритмы,
- обеспечивать стабильность,
- корректировать действия команды при отклонениях.
Компетенции: внимание к деталям, исполнительская дисциплина, надёжность.
Простая, но размытая; чёткая, но сложная: руководители среднего или высшего звена
Это уровень координации и проектного управления.
Средний менеджер связывает стратегию сверху и операционную работу снизу.
Он работает со сложными, но измеримыми целями.
Основные фокусы:
- управлять межфункциональными задачами,
- координировать команды,
- выстраивать систему коммуникации и контроля.
Компетенции: системное мышление, приоритизация, коммуникация, стрессоустойчивость.
Сложная и размытая: руководители высшего звена
Это зона наибольшей неопределённости.
Здесь цели формируются в процессе, а среда меняется постоянно.
Речь не о “выполнить задачу”, а о переосмыслении контекста: куда движется бизнес, как трансформировать стратегию, как влиять на рынок.
Основные фокусы:
- формировать смысл и направление,
- видеть взаимосвязи между системами,
- выдерживать неопределённость и принимать решения без полной информации.
Компетенции: стратегическое мышление, интуиция, лидерство, умение удерживать баланс между действием и наблюдением.
Почему это важно понимать
Проблема многих руководителей — в несоответствии уровня задачи и способа её решения.
Линейный менеджер иногда пытается действовать стратегически, когда нужна чёткость и дисциплина.
А топ — наоборот, решает комплексную задачу алгоритмами, будто речь идёт о процессе.
Результат один — перегруз, сопротивление команды, потеря влияния.
Как использовать CIDNI в реальной работе
- Перед началом проекта определите: задача простая или сложная?
- Проверьте: цель ясна или требует уточнения?
- Подберите стиль управления:
- для простых задач — структура и порядок,
- для сложных — вовлечение, адаптация и гибкость.
Чем выше уровень управления, тем меньше пользы от готовых ответов
и тем больше ценности в умении видеть систему целиком.
Модель CIDNI показывает простую истину: не каждая задача требует немедленного решения. Иногда сначала нужно понять, с чем именно вы имеете дело, и только потом выбирать инструменты.
А для руководителей высшего уровня — это ещё и способ взглянуть на себя со стороны: в каких ситуациях вы действуете как линейный менеджер, а где уже как лидер системы.
Самое трудное в лидерстве — научиться видеть границы между действием и пониманием. Понять, где ты решаешь задачу, а где создаёшь смысл.
Пока ты видишь только действия — ты управляешь процессом.
Когда начинаешь видеть контекст — ты управляешь системой.