Как директору по маркетингу, мне выпала уникальная возможность — стоять у истоков и непосредственно участвовать в развитии того, что сегодня пожалуй можно назвать одной из первых в России экосистемой услуг. Речь о «Центре Услуг 007». Это было время, когда ни Сбер, ни Яндекс, ни крупные сотовые операторы еще не использовали в своей рекламе модное сегодня слово «экосистема».
Сама концепция бизнес-экосистемы, которую автор Джеймс Мур определил еще в 1993 году как набор сервисов вокруг одной компании, охватывающих разные потребности человека, в России середины 2000-х только ждала своих воплотителей.
С чего все начиналось
Я пришел в компанию в 2006 году, когда базовый курс уже был задан. С 2002 года новый генеральный директор избрал стратегию развития компании через оказание разнообразных бытовых услуг под девизом «Сделай жизнь удобней!». На тот момент холдинг объединял 5 ключевых направлений: ремонт бытовой техники, сантехнические и электромонтажные работы, отделочные работы, служба такси и железнодорожные кассы. Моей задачей стало управление маркетингом и развитие как этих направлений, так и запуск новых. Важно подчеркнуть, что все эти услуги предоставлялись нашими собственными специалистами, что сразу закладывало высокую планку контроля качества.
Вызовы роста и «круговая оборона»
Парадокс нашего положения заключался в том, что, не имея прямых аналогов, мы сталкивались с высокой конкуренцией на каждом отдельном направлении. Против нас работали десятки узкоспециализированных компаний. Это требовало ведения «круговой обороны» — постоянной конкурентной борьбы на всех фронтах одновременно.
Однако у нашей модели был мощный скрытый ресурс — эффект синергии. Грамотно выстроенная система управления клиентскими отношениями повышала лояльность и «жизненную ценность» каждого клиента. Человек, вызвавший, скажем, нашего сантехника, с большим доверием повторно обращался за ремонтом телевизора или заказом такси. Это значительно снижало стоимость привлечения новых клиентов и стало ключевым фактором для масштабирования.
Помимо прямой конкуренции, косвенными конкурентами выступали телефонные справочные — 09, 009, 005 и многие другие. Со временем нам пришлось целенаправленно отстраиваться и от этого позиционирования, так как рост числа услуг начал стирать в сознании аудитории грань между производителем услуг и простым посредником - справочной службой. Но об этом чуть дальше...
Стратегия, бренды и сегментация
К 2007 году, параллельно с развитием продаж услуг, остро встал вопрос брендинга. Помимо «Центра Услуг 007», в холдинге существовали и другие бренды, такие как «Петербургская ремонтная служба». Они предлагали схожие услуги по схожим ценам, что создавало внутреннюю конкуренцию.
Работа над запуском нового бренда «Максисервис» стала поворотным моментом. Она заставила глубоко проанализировать рынок и сегментировать его по реальным потребительским выгодам. Мы поняли: нельзя быть одинаково привлекательными для всех. Нужно создавать отдельные бренды-послы для разных целевых групп.
«Максисервис» и создание рыночных барьеров
В то время как конкуренты играли на банальных и ничем не подкрепленных якобы конкурентных преимуществах вроде «дешево» и «профессионально», мы выбрали стратегию четкой дифференциации.
«Максисервис» был создан для клиентов, ценящих время выше денег. Его слоган «Мастер придет уже сегодня», звучавший с федеральных телеканалов, стал нашим марочным контрактом — гарантией оперативности.
Чтобы защититься от демпинга и появлении новых игроков, мы впервые на рынке ремонта бытовой техники ввели принцип фиксированных цен под брендом для экономных «Петербургская ремонтная служба». В то время как другие работали по схеме «мастер придет и сориентирует по цене», мы гарантировали прозрачность и предсказуемость для эконом-сегмента: потребитель понимал, что ему предоставят услугу по той цене, которая была в рекламе или ему озвучил диспетчер при звонке. Это создало мощный барьер для входа.
Не менее важной была работа над репутацией. Мы разработали строгие стандарты обслуживания, внедрили систему контроля качества и непрерывного обучения операторов колл-центра. Это позволило минимизировать негативный опыт и защитить доверие к бренду.
Обратная сторона успеха и перезагрузка позиционирования
К 2009-2010 годам «Центр Услуг 007» превратился в настоящего гиганта: более 20 собственных направлений от продажи туров и установки металлопластиковых окон до продажи авиабилетов и заказа пиццы. Кстати, мы были одними из первых, кто начал дистанционно продавать ж/д и авиабилеты.
Но эффект масштаба обернулся новой проблемой: клиенты стали воспринимать нас как справочную службу, а не как прямого исполнителя. Это подрывало доверие и снижало конверсию контактов в заказы.
Решение было найдено в смещении акцентов в коммуникации. Я перестал продавать просто «услугу», а начал продавать «специалистов». В рекламе зазвучали живые голоса: «Я — мастер по ремонту телевизоров», «Я — водитель такси», «Я — менеджер по продаже авиа и железнодорожных билетов"... «Все мы работаем в Центре услуг 007!». Мы подчеркивали, что за брендом стоит более 1500 профессионалов, а не безликий call-центр. Это оживило бренд и вернуло ему доверие.
Итоги трансформации
К 2011 году ежедневно количество обращений в компанию возросло с 300 до 5000 в сутки. За пять лет компания продемонстрировала более чем десятикратный рост. Благодаря стратегическому видению руководства, профессионализму команды и смелым решениям, мы не только достигли лидерства в своих сегментах, но и вышли на новые географические рынки.
Для меня лично этот период стал бесценной школой управления сложным, многопрофильным бизнесом, ориентированным как на массового потребителя, так и на b2b сегмент. Это был сложный, но невероятно плодотворный путь, доказавший, что даже самую амбициозную идею можно воплотить в жизнь с правильной командой и четкой стратегией.