На одном из моих эфиров финансист задал вопрос:
— Как заставить собственника выйти из операционки?
Фраза будто из родительского собрания, правда?
Как будто где-то есть взрослый, а где-то — ребёнок, который не слушается.
И это не случайно. Многие финансисты действительно смотрят на предпринимателей как на детей малых, которых нужно учить уму-разуму.
Если не направить, не проконтролировать — обязательно что-то пойдёт не так.
Причём всё это, как правило, из лучших побуждений.
Финансист — взрослый, предприниматель — ребёнок?
Пишу этот текст и для предпринимателей, и для финансистов.
Если финансисты такие умные и взрослые, то почему именно предприниматели создают бизнесы, берут на себя риск, несут ответственность и двигают экономику вперёд?
Прошу не обижаться на резкость. Но этот вопрос важно себе задать.
Потому что дальше станет ясно — откуда берутся конфликты между финансистом и собственником, и почему вопрос “выхода из операционки” часто решают неправильно.
Интуиция против цифр? Нет, интуиция питается цифрами
В разговорах о бизнесе часто звучит противопоставление:
“Интуиция — плохо, цифры — хорошо.”
Мол, интуитивное управление — это «вслепую», а управление по цифрам — «взросло и правильно».
Но если убрать оценочность, станет видно: интуиция — не антипод цифр, а их продолжение.
Цифры — это пища для интуиции предпринимателя.
Они не заменяют интуицию, а питают её.
Бизнес не рождается из таблиц.
Он рождается из интуитивных решений людей, которые не продают своё время, а решают что-то предпринимать сами.
А цифры помогают им не потеряться на пути.
Помочь — не значит управлять
Главное, что нужно понять:
помощь и управление — это разные вещи.
Помочь — значит сделать кому-то легче, вовремя.
Показать картину бизнеса как есть — и отойти в сторону, чтобы человек сам принял решение.
А сказать “делай вот так” — это уже управление.
Если собственник делает иначе — виноват он.
Вот и весь механизм вечных конфликтов между финансистом и владельцем бизнеса.
История на 400 миллионов убытков
Расскажу реальный случай.
Предприниматель начал бизнес в 22 года.
К 35 у него было 500 сотрудников и оборот около 4 млрд рублей в год.
Финансовый директор, отдел из десяти человек — всё по-взрослому.
Однажды я помогал им с ERP-системой. Финансовая команда собрала баланс буквально «на коленях» за пару дней.
И вдруг — минус 400 млн собственного капитала.
На вопрос: «Показывали ли собственнику?»
Ответ: «Да, но он не верит».
Четыре года бизнес работал в убыток.
Четыре года собственник “не верил цифрам”.
И в итоге — банкротство.
На поверхности — история про неадекватного владельца.
Но если копнуть глубже, то кто создал и вырастил бизнес до 4 млрд?
Кто нанял всех этих людей и определил, кто за что отвечает?
Он не стал глупее. Просто утратил доверие.
Именно в этом месте проходит тонкая грань между управлением и помощью.
Где проходит граница
Финансист помогает, когда делает понятнее.
Когда даёт цифры, в которые можно поверить.
Но если эти цифры формальны, непроверяемы и не осязаемы — предприниматель будет опираться не на них, а на свои ощущения.
И снова уйдёт в операционку, чтобы “разобраться самому”.
Всё крутится вокруг четырёх цифр
Чтобы предприниматель поверил цифрам, они должны быть простыми и осязаемыми.
Есть четыре таких величины:
- Деньги — то, что на счетах и в кассе.
- Ценности — запасы, оборудование, всё, что имеет материальный смысл.
- Долги нам — дебиторка.
- Наши долги — обязательства перед другими.
Всё остальное производное.
Именно эти четыре величины формируют собственный капитал — самую понятную и честную цифру в бизнесе.
Если показывать собственнику динамику изменения этих четырёх показателей, он увидит реальную картину.
А потом уже можно разложить её на доходы, расходы и прибыль.
Это и будет помощь. Не контроль, не “воспитание” — помощь вовремя и по делу.
Три типа предпринимателей
Если упростить, можно выделить три стадии эволюции:
- Специалист — сам работает, сам зарабатывает.
- Бизнесмен — на него работают люди, он зарабатывает на дивидендах.
- Инвестор — на него работают деньги, он зарабатывает на капитале.
Первый не может выйти из операционки — это и есть его работа.
Третий может туда спуститься только ради удовольствия.
А вот второй — на переходе.
И именно в этой точке финансист может помочь по-настоящему: создать прозрачность, в которой собственник может не быть внутри, но видеть всё снаружи.
Прозрачность — единственный путь
Если предприниматель не видит цифр и не доверяет им — он будет возвращаться в операционку снова и снова.
Не потому что “контрол-фрик”.
А потому что по-другому он не понимает, что происходит.
Создать прозрачность — значит построить систему, где всё видно, понятно и проверяемо.
Без этого никакие убеждения “выйди из операционки” не работают.
Когда не надо помогать
Есть, правда, отдельная категория — “царьки”.
Им не нужна прозрачность, им нужна власть.
Им приятно чувствовать себя незаменимыми.
С такими лучше не бороться — если только вы не мазохист.
Финальная мысль
Помочь собственнику выйти из операционки —
это не убедить его уйти.
Это создать систему, в которой он сможет не возвращаться.
Цифры не управляют.
Они освещают путь.
✳️
Я много лет занимаюсь построением систем управленческого учёта для предпринимателей.
То, о чём я пишу, мы реализовали в системе TMA (Total Management Accounting) — где три главных отчёта бизнеса формируются по кнопке, а собственник видит всё в реальном времени.
Если вы финансист — помогайте видеть, а не управлять.
Если вы предприниматель — дайте себе возможность смотреть на бизнес снаружи.